新时期企业年薪制的现状与策略 年薪制是国际上比较通行的一种高级管理人员收入支配的制度支配，目前国内一些股权多元化的公司制企业也大多实行年薪制，一般实行的做法是依据企业的效益及相关经营指标来考核管理人员的绩效，最终确定年薪的多少。年薪制是一种制度支配，实行年薪制的企业具有相关的标准要求和共享标准以及原那么，设计良好的年薪制可以起到有效鼓舞和标准约束高级管理人员行为的作用。 而企业集团的年薪制那么是结合资产经营目标责任制的推行而实施的。 1 企业集团年薪制实施的现状 国有企业年薪制是随着国有企业的改革而逐步进展的，目的是推动责权利的结合，增加企业经营管理人员的主动性，以提高企业的生产效率和盈利力量，最早可追朔到厂长经理负责制及经营承包责任制。在建立现代企业制度，推动企业法人治理构造逐步完善的过程中，资产经营目标责任制被层层推行。在国有企业中政府作为国有资产的人，对国有独资或控股企业实行资产经营目标责任制，企业担当着对国有资产保值增值的责任。而一些产权明晰按母子公司体制运作的国有企业集团内部也承受资产经营目标责任制，子公司对母公司也担当着国有资产保值增值责任，一般实行的做法是集团母公司形成一套完好的资产经营目标责任制管理的体系，做为集团内实行资产经营目标管理的统一方法和执行依据。每年由集团母公司分别与各子公司签订资产经营目标责任书，责任书以统一的方法为框架，明确相关经营内容及指标、经营管理人员的年薪及考核奖惩处法等，一个经营年度完毕后进展考核和兑现。资产经营目标责任制的核心工作就是年薪制。 2 企业集团年薪制实施过程中存在的一些问题及缘由分析 年薪制实施之初，加强了集团母公司对子公司的管理，明确了母子公司间的责权利关系，调动了企业经营者的主动性，起到了确定的主动作用。但随着时间的推移，尤其是在企业集团进展困难的状况下，年薪制没有得到很好的实施，渐渐流于形式，甚至被废止。究其缘由： 〔1〕统一的实施方法由于无视了子公司间的差异，而不能适用于企业集团内部的全部子公司，进而导致子公司与母公司之间，各子公司之间冲突重重，使得年薪制的推行困难。 〔2〕指标的确定不够合理。由于企业集团内部子公司较多，尤其是产业多元化的企业集团，集团母公司很难有足够的力量对各子公司各项指标仔细分析，再加上市场的转变难以预报，往往实际完成的指标与责任书签订的指标相去甚远，以此来考核兑现显得极不公正。 〔3...
