如何制定年度营销计划营销策略是分析出来的 不是想出来的 企业在制定年度规划时,对于策略的制定都煞费心思，一些咨询公司也神乎其神大谈策划的艺术,靠的是拍脑袋与灵光乍现，而笔者认为,策略是分析出来的，不是想出来的。所谓分析来自于以下三个方面： 第一，要分析企业生存的内外部环境，这就是要进行 SWOT 分析。外部环境是指行业、对手、渠道、消费者、合作伙伴等，内部环境是企业的管理水平、运作能力、产品服务、营销能力、人力资源、财务、商务系统等；对之进行二维列表,形成四个状态： 一是外部有机遇，公司有优势，公司应该如何发挥优势,抓住机遇；二是在外部有机遇，公司没有优势时，公司如何通过整合资源,抓住机遇借力进展；三是在外部有威胁，但公司有优势时，如何将威胁转化为机遇,树立竞争壁垒,形成竞争策略；四是在外部有威胁，公司又没有优势时,如何通过有效的战术,如迂回、侧击、死战迎击市场,以战术的有效手段扭转战略的不利格局. 第二，要分析目标。以渠道的分解为例,假如公司的渠道分为批发商、一般代理商、直销商、夫妻店、售后销售、内部渠道、专卖销售等体系，那么进行新目标分解时就会明显体现出来. 假如我们的渠道增长计划重点是提高一般代理商，加强细化区域代理的作用与优势，那么对于金融型、物流型的批发商自然会加以限制，如何提升一般代理商的销售量就是我们应该实行的重点策略，实行的策略可能是比竞争对手更具吸引力的代理销售政策，给代理商下游开拓更好的二级分销渠道及支持,提高代理商的销售经营能力等等，那么对这种分析出来的策略进行细化，如何提高代理商的销售能力呢? 有些企业就开始考虑设立经销商大学，通过培训提升经销商的经营能力等等，那么我们就得出设立经销商大学,加强培训力量就是企业年度的竞争策略；而假如渠道增长点是来自于直销商，那么加强终端力量，建立促销员体系,加强促销推广,就会成为重要的策略,如此等等都是通过目标分解出来的，这就是我们所说的用目标细化后逐渐分析出来的策略。 我们在咨询客户的过程中，老板总是在请教好的策划，说假如我要比去年增长 100％，怎么办?可是当我们问到这些新多出的量要从哪里增长的时候，即哪些是新的增长点时，老板总是要考虑较长的时间，那么这种策略制定就比较困难。 制定目标策略的基础是目标的细化 1、产品：未来增长来自哪些系列产品，如何调整产品结构？要不要开发新产品?如何开发新产品,应该采纳什么策略?我们把未来增长的希望...
