绩效考核与利益分配若要维持组织可持续的利益，则必须维持企业组织与利益相关者群体的利益共赢格局。这一点已无须论证了。在团队建设中，我们习惯地把所谓的利益基础界定为构成组织的个体与组织的利益的双赢局面。那么,如何来打造这个基础呢？利润分配在确立了企业进展的战略目标以后，控制者群体的努力主要集中在两个方面：一是讨论资源如何使用的问题；二是讨论利润如何分配的问题。这两方面的工作都具有至关重要的战略意义。就像人的两条腿，人要两条腿走路，不管哪条腿有问题,都会破坏人体的重力平衡，从而使行走变得艰难。因此，那种格外重视第一个方面问题而忽视第二个方面问题的举措是不明智的。对利润进行分配，目的并不止于分割现有的蛋糕，而是为了在未来能够得到更大的蛋糕，也就是说，利润的分配要对人们起到有效的激励作用，能否起到激励作用，则要看人们对自己的待遇是否满意。在我看来，待遇水平的高低至少应同时满足以下四个条件：1、待遇水平在同行业中居中等以上水平；2、待遇水平应与企业的竞争地位相匹配；3、待遇水平应与岗位的从业资格相匹配;4、待遇水平应与当事人的贡献水平相匹配。待遇水平假如低于同行业中等以下的水平，人们容易产生失望和不满的情绪,从而会动摇团队建设的基础.待遇水平假如与企业的竞争地位不匹配，比如,企业在行业中居于老大和领先的地位，而对员工的待遇水平则居于二流企业的水平，这样也会使员工产生失望和不满的情绪，从而打击了积极分子的积极性和工作热情。待遇水平假如不能与资格和贡献相匹配,内部的利润分配就会有失公平，从而引起员工的抱怨和削弱团队士气。因此,有关员工待遇的原则性问题绝不可掉以轻心，待遇水平的设计必须满足这四个条件。但是，当人们的从业资格与贡献水平低下以使得待遇水平低于同行业中等水平或低于与企业竞争地位相匹配的待遇水平的时候,则要取四个条件中的最高者作为实际的待遇,但，这时需要对较低的从业资格和贡献水平进行相关改善工作,可能会实行相关的培训以足使员工取得从业资格，也可能实行严厉的末位淘汰制度干掉绩效低下者,总之，团队是不能长期容忍低能低效者的.绩效考核按贡献分配利益，这是我坚持的分配原则.这里面最关键的问题是贡献是如何来识别的。对人贡献的评价搞错了,所有利益分配的工作就会错上加错。绩效考核是贡献评价的另一种说法,实质上是一回事。市面上有关人力资源管理方面的教科书以及专著可谓多不胜数，其中对绩效考核的方法和工具的讨论...
