宝洁中国营销的 12 种武器作为一个在中国翩翩起舞的日化巨人，宝洁一直是中国日化行业本土成长的绝对标杆和“活教科书”。但最近，巨人开始变得有些拖泥带水了—— 宝洁深陷中国特色的“游击战、阵地战”沼泽地，在本土对手全面学习宝洁、发动价格战和渠道战的浪潮中，宝洁被迫作出“到农村去”的变革，但效果似乎并不理想。 在一场巨人与矮子之间的战争中，到底谁改变了谁？ 这是宝洁为我们描绘的一幅大中国区远景—— “展望 2024 年，宝洁产品进入大中国的家家户户，遍布各式各样的销售网络。我们将成为大中国首屈一指的消费者用品公司，销售额突破 350 亿美元，赶上 1998 年全球销售总额”。 可是，对于罗宏斐执掌的宝洁中国，和雷富礼执掌的宝洁全球来说，恐怕这已经是一个已经被放弃的目标。 宝洁今时已不同往日，品牌教父宝洁正在中国市场全面展开救赎。 在长达 10 年和本土企业竞合的生存游戏里，它的中国对手已经开始熟悉宝洁的套路，从随着宝洁爬行变成拽着宝洁奔跑；不仅如此，在宝洁的身后，还有并不需要向宝洁学习的全球竞争对手虎口夺食。 宝洁只有一点点地变。 12 种武器 宝洁手中有 12 种武器。 宝洁大中国区总裁罗宏斐说，至少短期内，其个人可以远瞻的时间里，宝洁的策略就是集中在 12 个核心品牌。 这也是宝洁全球的策略。 我们正在制造和建立品牌，宝洁全球总裁雷富礼说，他带给宝洁的理念是全力以赴去做可以做好的事情，即销售公司的主要品牌，而不是想方设法去开发下一个大品牌。 为何如此表达？一个背景板是：1999 年，宝洁在中国市场的业绩 39.17 亿，这是历史上的最低点，有业内人士认为，当时的宝洁已经跨过盈亏的边缘，滑向亏损。 幸运的是，来自雷富礼的策略给宝洁全球和中国区都带来了福音——2024 年宝洁在中国市场的业绩已经攀升到 150 亿。 2001 年被紧急从俄罗斯调来中国的罗宏斐将自己在中国市场的使命定义为“建设品牌”。 在全球集中大品牌战略获得丰厚回报的时候，这个比他的前任拥有更多自主权的法国人，并不是没有做过一些与其全球收缩策略相左的尝试。 兵败润妍、失手羽西 在过去的 3 年里，罗宏斐放弃了一个新品牌，错过了一个新品牌。 被放弃的是润研，中国本土竞争对手打败了她；被错过的是羽西，全球竞争对手夺走了她。 润妍是宝洁在中国市场上唯一原创的品牌。作为当时在中国最大的投资，被寄予厚望。为了这个被命名为“润妍”的品牌，宝洁投入了长达...
