高科技企业的培训流程设计（一)作者:德隆 人、技术、过程－—企业产品质量的三角,有了高素养的人和先进的技术,若缺少了科学的贯彻始终的流程设计,成功也只能是昙花一现.培训也是如此，企业只有设计一个能够自我完善的培训流程，才能保证所有的培训可管理、可度量、可改善，才能保证所有培训都能贴近企业的需求。IT 企业技术更新快、人员流动率高、员工内部技术沟通多于外部培训，同时,员工对自我成长的期望高,更注重长期的进展,本文拟针对高科技企业的特点,对如何设计实现企业和员工利益的双赢、长期和短期目标的均衡的培训流程进行探讨。为了讨论方便，本文取具有三层组织结构公司组织级——部门(产品）级——项目组（小组）的形式作为模型，根据培训业务的顺序介绍在培训组织体系、需求管理、计划管理、课程开发管理、老师资源管理、培训组织与实施、培训效果评估、培训度量、流程审计各环节的流程设计。 谁来管培训--培训组织体系设计 企业培训流程的顺利实施离不开组织的保证.谁来管培训?有些企业设立了与 HR 部门并列的单独的培训部门,而有些企业的培训部门则是隶属于Ｈ R 部门。无论是何种设计,培训与Ｈ R 的其他职能一样都是保证企业人力资源战略实现的重要组织部分，必须考虑的一个问题是培训与 HR 的其他职能：招聘、任职资格、绩效考评等如何衔接的问题,即如何确保培训对于招聘、任职技能提升、绩效进展等培训需求的满足，招聘、任职、考评部门是否认可培训的价值.如何使培训与 HR 的其他职能充分沟通是组织设计中的一个关键,否则往往陷入培训部门猛推课程,但在任职、绩效中却得不到承认；或是任职、绩效所需要的培训被培训部门以种种理由拒绝，造成双方各自为政的尴尬局面。 明确了培训的职能部门之后，接下来的问题就该明确培训工作的责任了．很多管理者认为培训就是Ｈ R 部门或者培训部门的责任,这一看法往往是培训失败的重要原因.没有各级管理者的支持，结果就是需求调查时响应者众参加者寡,在培训必须“支持业务需要”的纲领下,不干扰业务工作就成为培训计划变更最合适的借口，很多培训因为得不到各级管理者的支持而最后只有不了了之，培训组织者往往面临费劲不讨好的尴尬局面。在技术变革快，各部门/角色分工明确的 IT 企业，业务部门应成为培训的主体,只有建立由培训部门牵引、以组织需求为导向、各级管理者全员参加的培训组织体系，才能形成培训实施的组织保证.首先,企业中应该树立“培育下属是主管的责任"的...
