公司战略管理的三个层面 (一)事实上，由于战略问题导致公司管理乃至整个公司失败的案例多得不胜枚举。公司战略的讨论人员最爱举的例子是王安电脑公司。上个世纪七十年代的王安电脑公司的优势技术是文字处理，王安本人也倾向于大中型机系统，可是就个人电脑来说，王安更倾向于它是一个文字处理终端，而不是一个什么个人电脑。IBM 的远见卓识使他们意识到个人电脑终归是未来的开展方向〔尽管有些不情愿，要知道大型机才真正是 IBM 的核心领域〕，PC 在七十年代末推出了，随后就风行了全世界。王安电脑由于对技术开展的错误推断导致公司的战略集中文字处理终端而不是 PC。这也许是一个特例，但没有一个公司领导人会投资一些不符合公司长远开展方向的领域，除非出现理性认知上的错误。 显然，公司战略又是一个如此模糊不清的名词，以至于常常被滥用。早些时候，大局部公司的战略不是一种事后的总结，就是一种"应急战略"。而今日，已经有大量的公司及公司领导人在积极地寻求战略上的思考或者咨询了。在过去的一个世纪中，我们所面临的世界不确定性极大地影响了公司的生存和经营。我们发现，假如不就公司的未来做一些规划什么的话，事到临头只会让人手足无措。那种把谈论公司战略当做一种奢侈或者干脆就蔑视它的时代已经过去了，公司需要战略！ 一、超越战略，培育公司精神 自二十世纪八十年代以来，公司战略的讨论根本上是沿着两条道路进行的：〔１〕S-C-P，即产业组织的结构－行为－绩效〔Structure-Conduct-Performance〕模式；〔２〕公司资源理论〔Resource-based Theory〕。第一条道路中最著名的就是迈克尔·波特〔Michael Porter〕的公司竞争理论。第二条道路中最著名的理论就是由 C·K·普拉哈拉德〔C. K. Prahalad〕和 G·哈默尔〔Gary Hamel〕提出"核心能力"〔Core Competence，有时候也称作"核心竞争力"〕理论。两种道路最大的区别就是前者是指公司战略的管理，是围绕公司战略而展开的一系列管理过程，实质是一种管理方法；而后者是指公司的战略管理，是针对整个公司所进行的战略性管理，实质是一种管理思想。因此，公司战略管理本质上应视为：从战略意义上去管理公司。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。 哈默〔Gary Hamel〕说，战略既是革命，又是民主。这意味着，战略固然会影响很多人的既得利益，但战略的推行必定要得到大局部员工的认同。假如公司宣讲战略不够，员工要么...
