公司绩效管理为何总是困难重重 许多专职做公司绩效管理的人力资源工作者，拥有着深厚的理论功底和丰富的名企经验，可是换了一个地方之后就水土不服，郁郁不得志以致最终黯然离开。这究竟是什么原因呢？ 究其原因，是大家没有把公司绩效管理与企业管理很好的结合起来 企业管理，顾名思义，就是运用一定的理念、策略和方法，对企业进行管理。企业管理的重要目的，就是制造价值，实现利润；公司绩效管理，简言之就是对绩效工作进行管理。何谓绩效？简单说就是业绩和效果。对业绩和效果进行管理，同样也是为了制造价值，实现利润。因此，企业管理和公司绩效管理的目的，是完全相同的。 我们再看看企业管理的内容。大家都很清楚，战略进展管理，人力资源管理，财务管理，研发管理，生产管理，物流管理，管理，行政管理……统统属于企业管理的范畴；也有人把企业的战略规划、整体协调等宏观管理归之为企业管理。我们想想，企业搞收购兼并，是不是为了制造更大的价值，产生更多的业绩？这是不是为了绩效的提升？采购部门实施供应商管理，是不是为了节约成本，提高收益，增加绩效？财务部门进行费用控制，资本运作，是不是为了开源节流，提高收益？这不是也在为企业的整体绩效服务吗？所以说，企业的任何活动，都是公司绩效管理。正如管理大师彼得。杜拉克所说“企业的一切管理，都是为了绩效”。 因此，从本质上说，企业管理和公司绩效管理，是完全相同的。这样说，大概大家不会反对，可是问题也随之出来了：为何大家不能把两种本质相同的管理，很好的结合起来呢？ 我们看看公司绩效管理工作的具体推行情况。由于公司绩效管理本身也是一个课题，所以，根据书本要求和经验总结，做绩效工作，必须有切实的高层支持、必须有科学的目标分解，必须有详尽的职级体系，必须有通畅的沟通机制，必须有完善的制度依据，必须有足够的数据支撑……少了这些，那么绩效工作就无法开展，至少是不能很好的开展。 诚然，在公司绩效管理的完整模型中，这些都是需要的。但问题是，我们要面对的是活生生的现实工作，客观上由不得自己对企业提那么多的要求。而且，假如所谓的这么多前提条件都具备了，那岂非个个企业都是世界 500 强？ 我们不能无视中国的企业现状，媲美与微软、GE的中国企业凤毛麟角，进展如华为、中兴的本土公司也是少之又少。绝大部分企业，还都在演绎着传统的策略和治理方法，甚至还在为了谋求明天的生存而惨淡经营。同时，我们更不能无视中国企业...
