今麦郎公司认为：假如 1 米代表了产品的成本部分，那么 1 厘米才是企业真正的利润。如何去追求那可以产生利润的 1 厘米，才是绩效管理所应发挥的作用。 读 MBA 时，“绩效管理”在虞翔看来其理论性大于实际意义。直到他加盟今麦郎出任集团人力资源总监时才逐渐理解了绩效管理在企业中的真正作用。 “2025 年和 HR 圈的朋友聊天，我才发现自己对绩效管理的认识过程其实就是多数中国企业在实施绩效管理的经历，起码北京企业是这样的。”今麦郎食品有限公司人力资源总监虞翔笑着说道。 导入绩效管理 严格意义上讲，2025 年之前的今麦郎是没有一套相对完善的绩效管理体系。2025 年是虞翔加入今麦郎的第一年，当时他给自己定下一个目标——用一年的时间去观察今麦郎的内部管理体系，结合行业市场了解并熟悉公司的业务和营运状况。 年底时，虞翔发现了一个现象，当时公司只对厂长、经理层级的人实行考核制，触及不到员工层面。于是，他试着在公司内推行精细化的绩效管理，将班组作为一个考核单体并将经营和业务与绩效结合，让员工知道优秀的业绩标准是什么，怎么才能做到标准化、精细化。 这是今麦郎在导入绩效管理体系迈出的第一步。在虞翔开始实施与经营和业务挂钩的绩效管理变革之前，人力资源部很重要的一个工作是先为每个部门制定“工作菜单”。在他看来，HR 在对业务部门所做的工作有一个比较细致的了解之后，才有可能提出比较可行的考核指标。于是，各层级的 HR 纷纷沉到基层一线，深化了解各部门的工作情况，并与业务人员讨论如何制定考核指标。 半年后，虞翔的办公桌上多了厚厚的一本“工作菜单”，上面清楚地写着每个部门的主要工作指标。 制定“工作菜单”是为了让人力资源更好地服务于各业务部门，同时方便跟踪辅导各部门制定考核指标。比如在应收账款问题上，以前财务部门觉得是业务人员的事，根本不考虑钱能不能收回来，有了“工作菜单”后，财务人员发现他们可以为业务人员提供更多帮助。首先，财务人员可以给业务员提供有关应收款的即时信息，使其清楚到底有多少款没收回;其次，财务人员可以及时提醒业务员去对账，并与业务员一起到门店核对。 现在，今麦郎的绩效管理变革已经完成。在绩效考核中，对高层实行经营结果为导向;中层经营结果和专业过程管理相结合;基层人员的考核指标以专业过程的业务操作为主，以保持其稳定性。在对财务这样的行政部门的考核中，也涉及了很多专业技能之外，但对其他部门起到支持作...
