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中层管理人员培训课程第一篇 领导风格、管理魅力第一章． 独特的领导风格 一。 前言：一种特征鲜亮的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素，因此,每个企业都要进展自己独特的领导力品牌.例如，通用电气（GE）在整个公司推行“4E”领导力，即所有主管都应该有充沛的个人精力（Energy）来迎接和应对变革,有能力制造激励（Energizes）别人的环境,有作出艰难决定的决断力和锋芒(Edge)，有不断执行（Execute）的能力。摩托罗拉也把这“4E"作为自己领导力品牌的一部分，但他们加上了第五个“E”—-—职业道德（Ethical tahavior）。无论是 GE 还是摩托罗拉,都把领导风格作为贯穿企业上下的信条。 二。 独特领导风格的表现：（1） 培育“高潜力”的管理人才的两种培育方式：（A） 聚焦高层管理者。传统的聚焦高层管理者的作法是首先发掘出一组表现出高层领导所需技巧和能力的“高潜力”管理人才，这些人才在企业的各个职位上不断调动,获得关于公司业务的各方面经验,少数几个会被选拔到非常高层的职位，其中一人最终被选为 CEO。这种方法被全球的大型企业使用了几十年，IBM、GE 和百事公司因为成功使用这种培育方法而受到尊敬和模仿。这种培育领导力的方法对于那些权力高度集中的、等级分明的企业无疑是正确的模式.但这种方法并非对所有的企业都适用，尤其对那些想建立与员工良性循环关系的企业更是如此。 （B)全员参加的培育方式此方式鼓舞企业上下所有员工培育领导技巧，担任领导角色和承担领导责任 .它不是从高层发掘和推举一组潜在的领导人,而是通过组织架构、工作设计和进展计划来为各级人才成为领导提供机会。全员参加的培育方式若不是慎重地实施，也会导致混乱。领导者需要用准则、制度和大方向来指引他们,但又不能削弱他们的积极性。他们需要空间来运作，但他们也需要知道哪些界限没得到批准就不能逾越.总之，必须达到一个平衡，既鼓舞领导力的展现，又不会扼杀它-——一个既紧又松，既褒扬主动性，又有严格的检查和平衡的制度。 （ 2 ） 变化的环境，不变的品牌 有些管理行为在经济上升时期是正确的，但在经济衰退时期就不适用了。优秀的管理者应根据经济进展的不同周期调整自己的领导行为，但他们始终坚持企业的基本领导力品牌。 例如，在经济不景气时，经理人对于成本控制、新产品投资、尤其是人力资本待遇都要进行艰难的决策.假如必须裁员，也要以尊重员工和利于长期的方式进行，让被裁员工“软着陆...