一龙集团人才培育和梯队建设方案一 总则1 目的 为建立和完善公司人才培育机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘，培育后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续进展提供人力支持.2 原 则 坚持“内部培育为主，外部引进为辅”的培育原则。3 人才培育目标 坚持“专业型培育和综合型培育”同步进行.专业型指在工程、设计、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才.4 人才培育组织机构及主要职能4。1 集团成立人才进展管理委员会，由集团总裁、副总裁、各子公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设。委员会主任由总裁担任,人事副总裁为副主任，其他为委员。4。2 所辖公司成立人才进展领导小组，由公司总经理,副总经理，各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任,副组长由人事副总裁担任，其他为成员。4.3 各职能部门作为人才培育的基地,负责人才培育对象的初步甄选和人才培育计划的制定与实施，人力部/综管部作为公司人才培育的组织协调部门，负责人才培育规划，人才甄选标准和程序的制定.5 适用范围 集团公司及各子公司。二 后备人才的甄选与培育1 人才梯队与后备人才1.1 一级梯队:集团各部门总监（含）及以上职位，总工，各子公司副总经理（含)及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在 1-3 年内进展为一级梯队的人才称为 A 类人才。1。2 二级梯队：各级中层管理干部,各专业的高级技术人员均为二级梯队.凡是有潜力在 1—3 年内进展为二级梯队的人才称为 B类人才。1.3 三级梯队:各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在 1—3 年内进展为三级梯队的人才称为 C 类人才。1。4 A,B,C 类人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产，经营,管理等业务的稳定运行，公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员，各业务骨干等.1。5 重点培育对象为 A，B 类人才。1.6 专业分为经营管理类、财务类、工程类、设计类、营销类。2 后备人才甄选条件2.1 知识经验和工作业绩： 知识全面，经历丰富,业绩出色,综合素养较强,并且服众。2。2 考核的关键资质: 沟通能力； 分析推断能力; 计划组织能力; 管理控制能力； 应变能力； 执行力； 创新能力； 领导能力; 决断力; 人际关系能力; 团队合作能力;...
