供应商管理的七大指标体系Bob Liu （2025 年 12 月 27 日 07:23） |本文发表在《物流管理》2025 年 7 月号上，下面是最终稿。六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标.那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。总体上,供应商管理指标体系包括七个方面:质量(Quality）、成本（Cost)、交货（Delivery）、服务(Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process),合称 QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用,相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间,是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用;对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。质量指标（Quality）常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值 10000 元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品.供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率.在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到 3000 就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下,这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。质量成本（Cost of Poor Quality； COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大,假设权重为 100；坏在公司生产线，影响相当大,假设权重为 10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为 1.该产品价格为 1000 元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是 111000 元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含...
