同行业的企业之间价值链可能不同，如竞争对手多提供了服务。战略从根本上是公司在价值链上正确定位的艺术，包括选择正确的商业、正确的产品和细分市场、正确的增加价值的活动。在这样一种易变的竞争环境少，战略不再仅仅是价值链中一系列固定活动的安排了。成功的公司不仅仅增加价值*它们还将增加的价值再投资。它们战略分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整个行业，而是整个价值创造系统。在这个系统中，不同的经济角色(如供应商、商业伙伴、联盟、顾客等)共同合作来创造价值。他们的关键战略任务是，重新安排新的价值群中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色去创造价值。他们的潜在战略目标是在公司的能力和顾客之间创造一种不断改进的和谐。换句话说，成功的公司把战略看做是有系统的社会创新，即对复杂的商业系统进行连续的设计和再设计。角色和关系宜家公司并没有在事先确定的一系列增加价值的活动中为自己定位。相反它开始系统地再创造价值并重新设计向各种经济角色交付价值的商业系统公司为顾客和供应商提供工作共享、共同生产的安排迫使他们用一种新的方式来思考价值。构造企业价值链 为了诊断和分析竞争优势，企业有必要根据价值链的一般模型，构造具有企业自己特色的价值链。企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己的生产经营特点，将每一项活动进行分解。分解的适宜程度取决于以下 3 点：有不同的经济含义；对差异化有巨大潜在影响；在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。企业应该将可以充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。对于那些不重要的活动，则可以归纳在一起进行分析。活动的顺序一般按照工艺流程进行，也可以根据需要进行安排。无论怎样的顺序，企业的管理人员都应从价值链的分类中得到直观的判断。一旦确定了价值链的主要要素之后，就可以进行战略成本分析工作，即将公司的部门成本会计数据分解成各项具体活动的成本。学习价值链心得公司准备研讨价值链，没人教，跑了书店也没找着教材，只好自己琢磨。公司领导说过，不怕贼偷，就怕贼惦记。惦记得多了，有了一点心得，不知道对不对。 其实价值链时时刻刻都发生在我们身边，例如看到一个楼盘，红幅高挂“华润万家即将入驻”，以此增加销售的人气，同时价格可能有所提高，你看了也会觉得确实增加了购买的冲动，那么不得了，你已经达到了价值链的极高层次，这已经是跨行业的价值链，而且...
