第1页共53页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共53页第八章學習型組織建構的關鍵本章摘要8.1e文化8.2組織學習與一般學習的差異8.3革新革心8.4第五項修練8.5系統基模(Archetypes)8.6系統思考電腦輔助工具8.7企業e化的關鍵：策略資訊系統規劃(SISP)8.8SISP的規劃模式8.9SISP的案例本章前言•學習型組織是企業突破組織衰退宿命的利器，學習型組織建構的好時機在組織由成長轉成熟的時候。•發展個人+組內+組間的學習機制，引導人員在日常經營活動中操練五項修練：•學習型組織最基本的修練，係由「語言式溝通」改為「心智式溝通」做起。•擒賊先擒王。企業菁英先成為學習型菁英團隊是發展學習型組織的關鍵。學習路徑如何讓組織走向正面的學習型組織(Learningorganization)，已成為企業刻不容緩的變革關鍵。組織學習需要人類的邏輯推演與潛意識、藝術化的創新潛力，且兩者是要均衡的。組織再造的核心在於人。企業進行「企業流程改造」時，往往只著重於流程，而把人當成是附帶的，人是「成本」的，不是創造「利益」的。以流程為主而人為輔的概念，造就了很多企業的改造把人員看成是一種多餘的成本，流程才是關鍵的錯誤。組織再造與變革的核心是人，人絕對不是附帶的，不是次要「共享願景」是企業改革的第一個動力，沒有願景的凝聚，一切的變革將失去焦點。「共享願景」是不可或缺的企業變革動力。企業改革的第二個動力來源是「危機共識」。只知道願景而不知道達不成願景的問題，將讓企業的變革成為好高騖遠的口號，有危機共識才能進一步讓企業知道問題的所在。第2页共53页第1页共53页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共53页企業改革的第三個動力來源是「追求卓越」。如何像登山者擁有持續挑戰極限下去的精神，是企業能不能永續經營的依靠。此三者是組織轉型的動力來源。突破每一個人心智上的束縛，心智上的枷鎖是有可能的。這方式其實就是我們今天談學習型組織主要的目標。任何的學習都不可能以降低互動與合作學習而會有良好的學習成效。我們應該要用科技來加深我們的互動與合作，不是拿來做為省略互動與合作的工具。彼得聖吉的研究是觀察剛剛所談到的系統結構，事實上，已經找到一些基本的模組（簡稱基模），所以我們可以透過這些基模，做為我們將來面對問題的時候，去找到根本解的指導和參考。如何利用系統思考圖來做為一個學習型組織建構的一個很重要的工具，我們不能夠停留在比較沒有效率的作法上。系統思考圖數位化、視覺化、移動化則對於交流分享上、所謂的集體化上，都會有很好的幫助，這些都是幫助我們在學習組織的建構上，讓學習機制能夠更為落實的作法。本章內容8.1e文化(1)反學習型組織圖8-1反學習型組織這是1998年11月23日的新聞。某家信用合作社一個禮拜裡面被搶劫兩次，被搶了「兩次」，這才是最驚人的地方。這樣的組織，有沒有學習能力？它可以說是反學習型組織的代表了。公司裡面難道沒有好的人才?為什麼會發生這樣的一個案件？其實這個就是所謂組織的劣根性，造成員工各管各的，反正這個是你家的事，老闆的事。它讓這些員工忘記，在組織裡面工作的目地何在。這種人性整體，傾向產生某一種反學習型組織的力量，讓很多組織難以招架。誠如「三個和尚挑水沒水喝」，我們中國人早第3页共53页第2页共53页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第3页共53页就體驗到。當人們形成組織以後，團隊合作的力量並不是自然而然會自動建立起來，反而是自然而然走到三個和尚挑水，就沒有人要顧到整體的利益的情況。所以這種天性是需要企業主管主動去面對的，千萬不要以為組織會自然而然走向一個良性的發展，反過來是自然而然走到惡性的發展。因此，如何讓組織走向正面的學習型組織(Learningorganization)，已成為企業刻不容緩的變革關鍵。(2)三個和尚挑水，沒水喝。(3)e文化與傳統文化問卷一：你的產業在哪裡？第一份問卷用以界定底線，以決定你的產業在變成「資訊時代」企業模式上已經進行到何種程度，並評估在你的產業裡，為了提供具有競爭力的產品和服務，需要的改變和改變的速度。1....
