第1页共10页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共10页加速度组织作者：MAIRA/SCOTT-MORGAN译者：钟汉清出版：华人戴明学院1.为何要讨论加速度组织？如果下述条件成立，老式策略思考法仍行得通:环境变化缓慢竞争对手很容易辨认环境变量少组织内的人，通常“无力”也“无心”快速适应外在环境的迅速变迁。也就是说，人们无法在短期内学会许多新知识并力行之，人们有变革抗拒、文化形态及学习的限制。(译序)2.什么是加速度组织？本书依序介绍建构加速度组织所需的六大组织变革要项：第一项是为策略弹性(strategicflexibility)而管理第二项是为应变(change-readiness)而管理第三项是为隐藏的杠杆(hiddenleverage)而管理第四项是为营运一致性(operationalalignment)而管理第五项是为组织参与(organizationinvolvement)而管理第六项是为加速度学习(learningacceleration)而管理如果我们把上述六项英文字的第一个字母合起来，就成为一容易记的字眼:SCHOOL(学校或学派)。(P3)3.如何建立有弹性的经营策略？3.1认清情势，环境扫瞄在环境扫瞄时，要记住此过程具有三个基本原则:你无法预测未来，不过你可看出趋势，并预期可能会有的情境(scenarios)。你无法凡事皆能营造情境，所以要把焦点摆在对你最重要的议题上。你要从可能与贵组织有既得利益关系的每一个人的观点来探讨各种情境。(P15)3.2整理信息，情境规划情境规划的四阶段第一阶段:决定范围第2页共10页第1页共10页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共10页你面临什么重要决策？谁与结果有利害关系？什么时间尺度最为攸关？第二阶段:发掘趋势你对什么趋势有信心？你对什么趋势不确定？那些趋势较重要？第三阶段:创造情境骨架趋势汇合后会产生那些主题？各假设的一致性如何？结果的相关性如何？情境如何予以反省？第四阶段:赋予情境骨架血肉我们可再多做那些研究？计算机模式帮得上忙吗？显示这些情境莅临时的信号为何？这些情境能为他人所了解吗？(P20)3.3知易行难，能豫则立人们在情境规划过程中，通常会犯两种基本错误，依靠太狭窄范围的人群来提供资料，或是太早截断该过程。(P22)当你对情境感到满意后，还要做两件事情，其一为设立早期警报系统，来告知你情况的进展，以及当你转换情境时，能确保纵使未身历其境的人，也能身历其境有同样的理解。(P21)4.崇高的价值观容易激发使命感4.1价值观是什么？领先公司的核心价值观，较为强韧而又持久，这些公司的价值观，并不是进门所挂的招牌而已，更是组织的行事法则。(P30)「核心价值观」为员工之间共享的价值，它不断重复地向公司员工及外头世界陈述，为了落实我们所珍视的价值，代价在所不惜。(P31)实际上，没有所谓的“公司”价值观─而只有员工之间所共享的价值观，以核心价值观能鼓舞员工来上班，能牵引他们、能赢得他们尊敬，使他们有归属感、自豪感，感觉为组织效命。(P31)4.2价值观的力量在那里？赚钱本身，并不会让人的潜力发挥极致，反而会使组织内的人看法相左，无法团结一体。有些上市公司目光如豆，极重近利，表现反而极平庸。(P30)第3页共10页第2页共10页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第3页共10页价值观一旦被选为做人处事及做生意的理念，就会成为稳定化的力量，弃它于不顾，反而会危及自己。(P30)5.对愿景(Vision)的再思愿景宣言常会流于画饼充饥，不会使人动心，策略也常流于抽象的书生之见，公司大多数人不了解其涵意，企业目标常用财务语来表达，令人无动于衷。(P9)我们不妨把愿景看成是你下一个航程的说明书，其中的焦点为你想去那儿、计画如何去、预计会有什么收获。(P35)愿景要有价值，必须包括三部分，首先他必须有特别的鼓舞力量，是公司想追求的独特之长程成就。其次，它要能激发灵感，就像个超级的磁石，能在变革中把组织往前及往上拉引。最后，它必须能使员工努力以赴，能指导员工每日都知道如何迈向成功。(P35)先从正面愿景着手，尽可能使其发挥力量。然后运用副面愿景，来创造大家对现况的不满，使大家想要改变现实。(P50)团队之愿景，若要能成功，也该如公...
