MRP采购管理实务VIP免费

第四章MRP采购管理案例1：国内某家大型成套设备制造商的生产主管谈到该企业生产过程时，提出存在以下问题。“我们制造的零部件中超过50％的都得延期完工。这样必然会延误最后交货期。”“我们得为那些延期交货的产品和未完工的产品提供更多地方存放。”“我们不得不延长计划准备期，生产车间、总装车间、辅助生产部门必须提前6周安排生产计划和进行生产准备。”“总装车间经常等待，无人知道何时能完工交货。客户等得不耐烦，开始录消定单。”这家企业为了使生产线不至于停产，尽量提前生产一些零部件，以备急需。库房里很快就堆满了各种零部件。企业的生产资金奇缺。会计师发现他们的流动资金在半年中从5000万元急剧增加到8000万元。他们大约有20多套产品在不同的生产线上同时生产，总装这些产品需要的零部件，大部分已经备好，但是因为都缺少一二个小部件，所以还未完工。提前—个多月加班生产出来的零部件，由于生产中暂时不将要，只得再存入生产库中，之所以加班突击把它们生产出来，是因为它们个缺件表中，属于已经误期的零件，实际上总装急需的零部件只是其中的很少一部分。尽管他们知道加班生产出来的的并非都是急需的，但他们不知道急需的是什么，除非在总装线上已经发现的缺件。等列他们知道急需的是什么的时候，已经对最后交货期产生了影响。“因为长期加班突击，生产工人极度疲劳。产品质量不稳定，生产设备过了维修期而无法安排计划维修。带病运转的设备大量增加，维修工人必须增加。”结果常常是这样的：企业的经理得到报告，他们的生产能力不够．还需要增加新的生产设备；流动资金短缺，需要追加更多的资金：库房不够，需要新建库房；生产人员短缺，需要增加熟练生产工人；某某定单又得推迟交货，因延误交货期，客属取消了定货计划。这种问题不仅仅是存在于中国的制造业企业，就连制造业发达的美国也存在同样的问题。在我们的印象中，美国的大型制造企业似乎都有雄厚的经济实力和高效的运作体系，怎么可能会出现这样的问题?二战以后，美国的制造企业称雄世界。但到70年代末，这个国家的制造企业面临一种空前的危机，他们在一系列的市场竞争中败给了日本！这里可以列出美国制造企业的一系列的败仗：日本人买下了洛克菲勒中心；日本人买下了CBS公司（美国哥伦比亚广播公司）。在造船、钢铁、机械、晶体管收音机、电视机、录像机、集成电路中的内存条等方面，日本人均占了上风。甚至在美国人最为自豪的汽车工业方而，日本也成为世界第一（1973年起，日本的汽车出口量一直居于世界第一位，1979年日本出口美国的汽车产量占日本全年汽车产量的45%，1980年日本成为世界汽车工业王国，该年度日本汽车产量为1，117万辆，而美国只有770万辆，1983年日本汽车产量稳定在1，111万辆，1984年在美国的日本汽车有180万辆以上，而美国在日本的汽车只有2，400辆）。美国人最为注重的微电子行业，也不得不求助于政府的贸易保护(1981年日本在微电子芯片产量上超过了美国。)INTEL公司是美国最好的集成电路生产商，在与日本NEC公司的竞争中被迫退出其最盈利的内存芯片的生产，而内存芯片本来是INTEL发明并首先推向市场的。美国解决问题的方案：1．在早期，他们采用优先级法则来控制生产活动。比如从工序时间出发，把工序时间中最少的松弛时间、最早交货时间等参数，输入计算机中进行车间作业模拟，以观察哪一种方案最好。2．60年代，许多企业曾尝试采用“车间作业管理系统”以期提高车间能力的利用率，解决“车间并没有完成应该完成的任务”、“车间设备工时利用率不高”、“车间作业负荷不均衡”、“车间能力不够”等问题。3．车间作业负荷平衡及优化系统。在一段时间内，许多企业自己尝试开发实施一种旨在更好地利用车间能力负荷的应用系统。这种系统通过修改计划日期以保证均衡生产。4．物料统管：即把物料采购、生产控制、库存控制和其他物料管理功能集中起来，形成—个统—管理的组织形式，作为上面所分析问题的解决方案。后来的实践证明，这些方案都无法达到预期的目标。原因在于这些方案的设计者没有真正认识到：出现问题的根源在于这些企业的计划问题。绝大多数用来解决生产控制问...