制造业信息化战略规划实施与优化-PDM篇第8章PDM项目VIP专享VIP免费

第8章.PDM项目实施与管理战略（一）--制造业信息化战略规划、实施与优化——PDM篇发表时间：2008/12/4特约撰稿人：李春亭白岩来源：e-works关键字：PDM项目实施管理战略信息化调查找茬投稿收藏评论好文推荐打印社区分享实施战略可以用六句话概括：总体规划、分部实施、以点带面、快步小跑、持续优化、强力推进第三篇：走入PDM8.1严格执行PM2实施方法论学习并掌握项目实施的方法和理论制定并颁布项目工作手册确定项目实施管理文档和解决方案文档项目组织架构项目角色分派及责任业务需求分析及目标项目范围控制管理项目时间节点计划控制管理项目成本控制管理项目质量控制管理项目人力资源控制管理项目沟通机制建立与管理项目风险控制管理项目采购控制管理项目审计与监理管理项目知识转移与培训策略项目部署推广策略项目集成策略项目并行与协同策略项目完善、改进与优化项目验收与评估项目效益及投资回报率分析与评价项目与业务需求拓展与创新8.2PDM项目实施风险分析俗话说，凡事预则利，不预则废。PDM项目通常是在很大的时间压力下开始启动的。因此，为了保证实施质量和实施周期以及PDM项目的成功，必需对其可能出现的分析进行分析，进而规避。项目风险通常分为四类。它们是：8.2.1基于人的风险个人动机不纯项目组成员能力不够项目组成员难以管理个人英雄主义业务人员介入太晚嘈杂、拥挤的办公环境开发人员和用户之间有摩擦对业务实现的期望值过高缺少与项目有关的个人和部门介入缺少用户需求想达到政治目的对系统的期望值过高8.2.2基于流程的风险过于乐观的计划不足的风险管理合同承包方不合格计划编制有缺陷压力下放弃计划在疑难问题面前浪费时间缺少逆流而上的行为设计不充分缺少质量担保不足的管理控制流程不成熟或过于频繁变化评估时忽略了必要的需求计划滞后客户化开发代码太多8.2.3基于产品的风险产品需求画蛇添足功能蔓延开发人员画蛇添足反复谈判沟通基于研究性开发8.2.4基于技术的风险期望解决所有问题过分强调新工具和新方法项目中期更换工具缺少代码自动控制管理8.3项目经理及其项目利益相关者之所以单独讨论项目经理及其项目利益相关者这样的角色，充分说明他们在企业信息化实施过程中的重用地位，实践经验已经多次证明，一个称职的项目经理能够保证项目50％的成功；项目利益相关者的积极参与与相互协同，将有助于项目实施的顺利推进。8.3.1项目经理应该具备的能力领导能力沟通能力解决问题能力谈判能力影响能力指导能力业务和技术层面专家8.3.2项目经理在项目中的位置项目管理者和协调者项目经理的助手项目经理项目经理的执行者重要程序开发者8.3.3谁是项目利益相关者8.3.3.1项目利益相关者的定义能够对项目活动产生影响或被影响的人8.3.3.2项目利益相关者包括项目发起人项目团队用户合作方供应商项目反对者8.4PDM项目要分阶段实施根据项目实施方法论，并结合企业的具体情况，正常情况下项目一定要分阶段实施，小步快跑，制定详细的时间节点计划和里程碑，主要包括以下几个方面：本阶段项目实施的重点在哪儿？本阶段项目实施的目标在哪儿？本阶段项目实施的难点在哪儿？本阶段项目实施的策略在哪儿？本阶段项目时间安排在哪儿？本阶段项目实施人员配备在哪儿？本阶段项目实施涉及到的部门在哪儿？本阶段项目培训的具体安排在哪儿？包括：培训内容，培训教材，授课人，培训目标，成绩考评本阶段项目实施的亮点在哪儿？本阶段项目实施工作总结，包括：项目实施与业务目标的偏差在哪儿？本阶段项目需求是否有变化？项目实施计划节点控制如何？项目实施质量评估项目目前存在的问题及解决措施项目阶段优化是否具备下一期启动条件？8.5PDM项目实施方法论介绍8.5.1何为实施方法论项目的实施必须始终坚持项目方法论的指导。方法论指的是一个标准方法，通过对流程、产品、任务和系统开发方法进行科学地安排，以提高项目产出和管理效率。我们在项目实施的过程中始终坚持的是PM2实施方法论的指导。PM2指的是项目管理知识体系（PMBOK）和软件工程成熟度模型（CMM）的经验集合。8.5.2为何需要这样的方法论系统地保障项目实施的质量提高项目的可控性和管理效率提高系统开发的效率实现...