四强第三专题交流研讨发言稿强三基、创三最研讨会交流材料今年7月份全省系统上半年经营形势分析会上，省分公司***总经理以“强三基、建三最”为主题，详细阐述了“基层、基础、基本”的重要性，把“三基”建设提升到“一项关乎发展、关乎大局工作”的高度。总公司万峰总裁更是直言不讳地指出，“基层问题越来越突出，基层人员配臵问题、员工收入问题，费用问题、办公条件等问题，影响了基层员工的士气和工作积极性。”各级领导对于“三基”问题的阐述高屋建瓴，作为一名基层单位的负责人，我不仅非常认同上级领导的观点，对于加强“三基”的意义，更有着深切的体会。下面，我将根据研讨安排，结合我们县支公司自身发展实践，就如何强“三基”、建“三最”谈一些个人想法，不到之处，请各位领导批评指正。一、“强三基”是打造核心竞争力的战略性决策**的传统竞争优势就是在县级机构，我们凭借庞大的队伍、健全的组织、规范的管理、强势的品牌、良好的信誉，以及令人难以企及的客户累积量，长期称XX县区域市场，成为**寿险市场的中流砥柱。但是，随着近年来行业的改革和发展，*****寿险等一批老牌新秀纷纷崛起，开始在某些方面显示出超越我们的竞争力。我们能从实际工作中深切地感受到这一点。以**为例，我们的短险业务和银保业务已经分别被太保和新华超过。人保寿险仅成立3年，在银保领域显示出强劲的后发优势。究竟是国寿引领行业的发展步伐，还是1行业的发展带动了国寿的前进步伐，也许我们正在从主动渐渐走向被动，这向来不是我们期望的结果。如果说，若干年前的中心XX县区是寿险主战场，那么近年来，这场战争的中心火力似乎已渐渐蔓延至各县区、甚至是乡镇、村。残酷的现实告诉我们，我们的县域市场份额正在持续下降，优势正逐渐丧失。2010年，我们**系统内5家支公司市场份额全线缩水，目前仅有**份额超过50%，**超过40%，****在35%以上，**在20%左右。根据行业协会提供今年7月末行业第1页共7页报表数据来看，今年前7个月，业内大多数公司都受到银保政策的影响，发展增速有所放缓，但**无疑是增速最缓慢的，甚至时而出现负增长，市场份额势必仍将下探。15家经营单位中，规模同比下降的单位占到6成，这也意味着我们的市场优势仍在进一步被蚕食，确实值得我们警觉与深思。“三基”建设要求的提出，充分说明上级公司对基层情况非常了解，对影响基层发展中遇到的现实问题特别重视。而对于我们县域支公司自身来说，“三基”建设更具有现实意义，“三基”建设成功与否，就要看我们是否具有比对手更强的竞争力，这关系到我们公司发展的潜力和未来。从这个意义上说，“三基”建设具有打造核心竞争力的战略地位。二、“强三基”需要更强的终端控制力省分公司**总指出，抓住了基层就抓住了公司蓬勃生机和源头活水。这一论断揭示了基层在整个公司体系中的地位和作用。基层是服务的窗口、业务的前线，直接面对着日益2残酷的竞争和日益挑剔的客户，能否对市场及时、准确的把握，对客户群体有效地切入，对一线诉求有效地响应，都关系到我们能否赢得这场基层保卫战。刘总在谈到具体措施时强调，“三基”建设工作重点必须突出终端建设，这是工作的重中之重。我们所理解的终端就是公司与客户接触的每一个点，它包括客服终端和销售终端二类。不错，终端不强就意味着在现实竞争中处于劣势。随着商业保险市场越来越开放，客户的选择更具灵活性。而保险产品的最大特点是在产品性能和价格的高度同质化。因此，要赢得更多客户的认同，必须在客户体验上、服务品质上、终端渠道上具有鲜明的闪光点。比如，需求响应、审批速度、操作流程、便利程度等，都将成为竞争制胜的关键。这就需要经营者对终端具有良好的把控能力。一位经济学家说过，“现代市场的竞争是渠道网络的竞争，谁拥有终端控制优势，谁就有了竞争的资本”。解决终端控制薄弱的问题，是赢得这场竞争的重要环节。而终端控制力提高，必需从矛盾较突出的问题着手。（一）个险售后服务模式亟待优化。当前，基层公司重业务轻服务现象非常突出，个险售后服第2页共7页务就是一个典型。寿险公司的个险售后服务工作具有显著的行业特点，其主要服务对象...
