8:30—8:45---8:48---8:54---8:57二十一世纪人力资源和最新人才法规――王通讯战略：战略是弱者的智慧。现在、未来、对策。战略形成核心竞争力，创造价值＝自我价值。能力变化？＝企业发展？检验战略：简单的德尔菲法战略的六点：从属于企业大战略、具有多个具体的目标、保证资源配置优势化、表达简单、具体的实施步骤、目标功能清晰（关键）人员的集中流失＝人员陷阱―――――人员培养战略人员的配置和企业关键机遇相吻合，企业人力资源需要足够的谋略，企业思路和人力资源相吻合――变通的思路，企业用人采取灵活――关键人才呢？――留住关键人才，低层的人员可以完全的开放。建立有效的人力机制。摩托罗拉：人才本土化战略。微软：青苗战略，从人员最初阶段开始介入（适合于高科技企业）西门子：人才追求战略。――联姻！强调一种企业内部人员环境市场机制和国际规则：带动人力资源目前：投资、价值（扩大层级差异）、结构（加大三产和信息、商业人才投入）、改革（社会保障制度需要加强）、成长9:52结束人力资源组织――谢克海西门子HR中国区总监9:00人事管理的核心领域：招聘发展吸引业绩管理挑选潜能认定雇佣学习融合领导力的提升薪酬与福利人事政策依托于个人的发展，核心来源于领导力提升财务指标客户满意流程完善员工满意经理人员一流企业持续的一流产品和服务拥有一流的服务股东利益企业公民典范健康的企业文化，一流的管理者经理人员重要性：1、招聘、雇佣、发展、辞退的决策者2、直接影响员工工作动机，从而影响员工市场效率3、在大多数情况下，是员工辞职的原因人力资源应该是企业中的人事顾问，而一线经理人员是人事经理人事工作重点：1、公司战略－人事战略2、为员工提供人事咨询主题事务性管理提供咨询薪酬招聘社保领导力时间管理发展调配手续薪酬包档案学习户口保留离职管理终止基本上问题标准，容易外包多为个案解决依托于权力管理依托于知识管理人事组织模式树状模式：人口资源部经理员工薪酬培训………………对于基层人事组织效果不佳，专家型人才多，各部门之间也存在一定差异，适合于集团人事组织。便于开发各种人事工具，提升人事水平块状模式：人力资源部经理顾问团人力资源事务组A顾问薪酬B顾问……培训……是一种以客户为导向的的组织结构，便于向各种人员提供咨询，适合于基层的人事组织对于人事工具开发不便综合模式人力资源部经理战略和政策事务工作行政管理（提供政策和知识支持）薪酬、培训…（提供管理）人力资源部的主要职能核心工具／流程设计开发培训／落实／协助实施监督检查／内部审计干部的管理干部的考评、选拔、培养、监督统一管理干部的标准：汇报标准；哪些位置对公司长久发展有影响的薪酬福利管理基本原则与体系指导下属公司的薪酬与福利调整学习与培训管理核心管理培训课程商务培训及一般技能培训招聘管理；吸引、选拔、聘用、融入（难忘的第一天）下属公司的人力资源部下属公司的人力资源部的职能管理下属公司的人力资源经理的选拔、培养、考评、监督人力资源的集团性的合作合同、政策、核心项目、服务结果／效果实施／操作人力工具／流程战略、概念工具、实施控制、素质在竞争环境中优化企业业绩管理――朱农飞11:30结果、过程考核目标的层层分级，揭示目标的组成。信息流――流程12:16人力资源KPI:：培训效果基本素质（依据岗位不同差异有着不同的评分标准），专业素质（不同岗位差异）供应链管理＆人力资源创新――吕辛13:40点对点的销售带来：（胡蝶形的合作）市场无法开拓运营成本增加品牌说服力下降透明的合作：共同目标一致计划可被评估的过程透明的原则：将精力放在可以有突破型的地方满足需求政策要有持续性系统中损耗降低客户生意发展部（镜象合作）：1、基于公司战略，业务的挑战，核心价值观2、确保全集团的人力资源核心流程的系统化、专业化和必要的统一3、保证工具的质量，避免重复开发4、下属公司可根据具体情况作出适当的调整直接面向客户多部门关注全面系统ECR高效消费者反映供应链管理为消费者创造效益、降低成本供应链上及时准确的信息流，满足持续不断的顾客需求始于成本管理――快速膨胀扩张――带来成本急速...
