年度项目部激励与考核方案VIP免费

2010年度项目层激励与考核方案一、激励思想公司目前正处于一个快速发展的时期，项目部的人员技术与管理能力参差不齐，由于公司一直在尝试对项目部实施有效的考核与激励措施，从2009年的经验中发现，适当的考核与激励对一个项目部具有强烈的激励作用。在对公司全体上下区域总部负责人，公司总部高管以及主要项目经理的调查后发现，公司的一线项目部总体心态非常积极向上，强烈希望公司能够给予一个相对公平的考核，并对考核结果实施公平、透明的激励措施。考核与激励能够得到全体中高层人员的支持的环境下是非常容易取得成功的，也能够为景龙取得下一步大发展奠定坚实的基础。本方案在对项目部工作性质与装饰工程合同充分研究的基础上以成本管理为核心，围绕成本控制、进度控制、质量与安全控制、项目管理制度执行、人才培养五个方面展开考核，通过考核反映项目执行状况，并引导项目部从被动管理走向主动管理，降低总部项目管理压力和风险，实现公司项目100％结算，淘汰落后激励先进，使得项目部争相学习，快速提高技术与管理技能，实现2010年集团10亿施工目标，并为2011年实现15亿施工目标培养合格的技术与管理人才。二、项目考核指标与目标设定2.二级项目管理团队2.1二级管理团队成员构成二级项目管理团队公司层：包括二级团队负责人，下辖专职计划员、专职成本与预算员，专职采购员，高级资料员，高级绘图员，团队负责人在现代项目管理尤其是目标管理方面素质不够的，设立副手，对二级团队设立团队年薪总额，团队下辖的专职职能人员业务水平受总部职能部门的监督与管理，行政上直接受二级团队负责人的管理。二级项目团队项目层：项目经理、技术主管、项目总务、施工员、现场的资料员、绘图员、物控员等2.2二级项目管理的薪酬构成二级项目管理团队公司层：实行年薪和利润奖励提成相结合的制度。年薪分为基本薪酬和年终绩效薪酬，在月度发放，年终绩效薪酬与利润提成两者取其高作为年终奖金。二级项目管理团队项目层：基本薪酬+项目结算奖金（成本目标为基础），基本薪酬在月度发放，项目结算奖金按照项目实际执行情况发放。100000000*20%=2000万团队角色基薪总额年终奖金利润提成备注二级团队负责人8-10万10万利润*3%（预算标准按照1个亿，18%的利润预算，7个人的人均7.7万，共54万，负责人40%，约21万）补助理年2万元，以培养新的二级负责人助理（兼职为主）主办计划员4-5双薪主办成本预算员3.5-4.5双薪主办采购员3.5-4.5双薪主办资料员3.5-4.5双薪主办绘图员3.5-4.5双薪项目部现场人员按照公司已经制定的制度执行按照成本目标责任制的成本节约额的70%作为项目部奖金2.3.考核目标设置考核指标目标权重该项满分计算方式考核周期成本偏差不高于预算成本30％30分累计实际完成工作量的预算成本累计实际成本执行×30分月度、结算考核进度偏差不迟于计划进度30％30分计划累计完成工作量（人天）实际累计完成工作量（人天）×30分月度、结算考核质量安全符合公司质量标准没有安全事故30％30分月度例行检查或抽查质量、安全发现问题每例扣5分，发生安全事故损失超过2000元该项为0分并视情况追究其它关联责任，2000元以下的每次扣10分。月度、结算考核项目管理制度执行及时并按标准执行公司制度10％10分不及时执行公司制度或不按标准执行公司制度每例扣2分，不执行每例扣5分，扣完为止。月度、结算考核进度回款按合同规定及时收取进度款公司按照进度回款和进度实际进展拨付项目进度款，超进度或超额支付每次扣5分月度、结算考核人才培养实习项目经理人项目申请内部结算时由人力资源部组织对人结算考核实习技术主管人实习总务人实习施工员人实习质安员人才培养对象实施知识与技能测试，测试平均结果90分及以上该项目部结算考核加5分，低于80分该项目部结算考核扣减5分。说明：1、本激励与考核方案认定的项目开始标志是公司正式委任项目经理，并对项目经理下达明确的项目任务，项目结束标志是项目部通过客户工程验收和内部结算，并将售后工作正式移交客服部。2、月度考核得分＝成本偏差得分＋进度控制得分＋质量安全得分－制度执行扣分，月度考核得分最高分为150分，月度考核系数为项目月度...