大型跨国公司低成本竞争战略及本土化应用研究摘要：低成本竞争战略目前已经成为大型跨国公司的主要竞争战略，随着中国加入WTO后市场的逐步开放，本土企业与大型跨国公司面对面的竞争日益激烈。学习并掌握低成本竞争战略，已成为在与跨国公司白热化的对决中胜出的重要法宝。本文着重阐述了低成本竞争战略的定义、低成本竞争优势的战略意义、大型跨国公司低成本竞争战略成功实例及本土企业低成本战略的成功应用经验，对本土企业消化吸收、总结应用大型跨国公司低成本竞争战略具有较为重大的现实意义。随着世界跨入21世纪，知识经济时代已经到来，世界经济的全球化浪潮一浪高过一浪，全球工业技术水平有了飞速的进展，但同时竞争也变得日益激烈，企业赢利空间逐渐变小。哈佛商学院的迈克尔·波特提出的低成本战略，成为近年大型跨国公司提高竞争力，增加效益的主要方法。自我国改革开放以来，国外许多跨国公司纷纷进入中国市场。多项调查表明，占领中国的市场份额是跨国公司在华投资的主要动机。一项实证研究将进入中国市场的跨国公司子公司分为四种类型，包括生产基地型（在中国当地组织生产，但产品不在中国市场销售）、资源获取型（不在中国当地组织生产，也不在中国市场销售）、销售利润型（不在中国当地组织生产，但产品在中国市场销售）、市场开拓型（不仅在中国组织生产，而且在中国市场销售）。通过对包括新浪、宝洁、诺基亚、施乐等不同行业的大型跨国公司在内的128家企业调查表明，其中有市场开拓型子公司97家，生产基地型子公司25家，销售利润型子公司6家，无资源获取型子公司，以上3种类型在华子公司所占比例分别为75.8％、19.5％和4.7％，而且随着时间的推移，还有6家生产基地型公司和2家销售利润型公司逐渐向市场开拓型公司转变。我国对WTO规则全面接受后，跨国公司进入中国的成本和障碍会更低，对中国市场的争夺将会更加激烈，我国国内企业要面临更大的压力和威胁，研究并掌握低成本竞争战略，已经成为本土企业舆待解决的问题。一、低成本战略的定义及影响因素低成本战略是指企业在提供相同的产品或服务时，通过加强内部成本控制，在研发、生产、销售、服务、广告等领域内将成本压缩至最低限度，使成本明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。为了获得低成本竞争优势，需要不断地关注各项成本驱动因素的综合改进，包括规模经济、生产能力利用模式、企业间相互关系、兼并整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素等等。这些因素间通过相互作用决定了企业的成本行为。二、大型跨国企业低成本竞争战略的实现1、通过兼并、联合产生的互补、协同效应实现低成本竞争战略大规模兼并、联合并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是大型跨国企业尤其是石油石化企业降低成本的主要做法。1998年8月，BP兼并阿莫科，两者业务上的互补性和协同效应可降低成本每年约20亿美元。BP-阿莫科随后收购阿科公司，改善了阿拉斯加上游生产的经济性，减少了在阿拉斯加和美国其他48个州的重复资产，并形成跨越美国东西海岸的油品销售网络，每年又可产生约10亿美元的协同效益。1998年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，产生了世界上最大的石油公司。根据其1999年12月公布的数据，两者合并每年产生协同效益至少38亿美元（税前利润），由于运营效率提高，1999年减少了操作成本12亿美元（与1998年相比），2000年将增加净利润10亿美元，2003年之前将增加净利润约25亿美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成为日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于减员、炼油和油品销售网络一体化，使新公司减少成本支出4.51亿美元。法国的道达尔公司与比利时菲纳石油公司合并成为世界上第五大石油公司，两者以炼化一体化为主要特征的合并所产生的协同效应将为其在2001年、2002年分别增加营业利润约3亿美元和4.6亿美元，在财务、经营运作和资金使用上的协同效应还将增加约1.8～3.5亿美元的营业利润。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的专用化学品公司，削减成本...
