员工挫折感：自我补偿心理初探曾经受雇于美国钢铁大王恩.卡耐基、年薪百万的职业经理人施“考伯有一句名言：世界上极易扼杀一个人雄心的就是他上司的批”评。上司的批评往往会使得员工产生深深的挫折感，当然容易扼杀其雄心，这似乎对管理者个人暂时并无大碍。可是当这种挫折感产生后在企业得不到及时的帮助时，员工总要通过自我补偿实现某种程度的心理平衡，而其消极的自我补偿往往以企业利益的损失为代价。因而，对员工挫折自我补偿心理进行积极的疏导，消除其负面影响，反过来又成为企业管理者不能不认真对待的一个问题。挫折感产生后的心理逆反随着时代节奏感的加快和职场竞争的加剧，企业员工在就业压力和成长压力中，往往会产生种种的焦虑，感到力不从心，挫折感“就是其中的一个重要表现。挫折在心理学中是指人的主观上欲求不”满的心理体验；在日常语言中，挫折指得是一种对个体不利的客观事实，如失败、失利等等。在企业的小环境中，能够给员工的职业生涯造成这一事实的，正与管理者的批评有关，管理者的批评至少会成为员工挫折感产生的导火索，使员工感到焦虑。什么样、什么“”形式、什么程度的上司批评能够引起员工的挫折感，虽然因人而“”异，但是在具体的工作环境中，能够导致员工雄心受挫，产生挫折感的，那一定是管理者所实施的，对于员工某一阶段所追求目标的实现具有至关重要影响的管理举措。对于同样的批评，同样的管理举措所造成的管理环境，是否会使员工产生挫折感以及对受挫折程度大小的感受，虽然也存在着个体差异，但是对于员工来说，当“”“”上司的批评导致自己的雄心受挫时，有一点是共同的，那就是“”会产生一定的逆反心理。在管理科学中的挫折理论来源于社会心理学对人的攻击行为的研究，社会心理学家多拉德、杜博和米勒等人将此引入到人的行为“管理中来，提出的理论模式就是挫折-”攻击假说。研究表明，挫“”折的确与与攻击有关。在一个人的挫折感产生之前，他是被攻击的对象；而在他遭受攻击之后，只要他尚有活力，他的反应往往离“”不开反攻击或者反击，既使他无力现实地实施反击，心理中的逆反本能也不会丧失，总要以某种形式表现出来。当挫折主要源于本人因素或者外界因素，具有某种不可抗力的性质时，员工的逆反心理一般找不到具体的发泄目标或者怪不得别人，既使与管理举措有关也不便对管理者求全责备。而当挫折感的产生主要或者直接是源于管理者的批评时，员工欲求不得满足的所有怨恨可能都会集中在管理者身上，因为管理者的职务言行对员工的职业生涯一般具有决定性的意义，但是由于管理者所具有的某种优势地位，员工出于就业压力、薪酬受管理者控制等现实的考虑，明知自己不是管理者的对手，知道采取公开的、直接的、暴力的对抗是不明智的，且将受到法纪的制裁，对自己的反抗不能不有所压抑，一般不会对管理者进行人身攻击。然而，他们对管理者的不滿不可能在压抑中消失，只是郁结在胸，需要寻求某种补偿，以实现心理天平的平衡。员工“”的挫折感越强，受到的伤害越严重，郁结在胸的不满越是要强烈的表现出来。于是在理智可以控制的范围之内，他们便转而与相应的管理举措产生某种程度的对抗，以迂迴的、间接的、隐蔽的方式与管理者在某种管理举措的执行中进行智力的对弈。员工或许并不奢望成为赢家，但总不会放弃使管理者成为输家的努力，其目的往往是使管理者的业绩受到损失，使某项管理举措得到恶劣的评价，给管理者带来不利的后果，使他受到一定的惩罚等等，从而对自己的受损产生某种程度的补偿。其间，员工也能意识到自己与管理者的对弈可能会使企业的整体利益受损，也是有所顾忌的。这时，在企业内部体制如果存在着某种渠道，使得员工的心理补偿要求能够得到某种程度的救济，他们也愿意求助这种体制，使整体利益免受损失。假如企业没有相应的机制，或者类似的机制形同虚设，那么员工在挫折感产生后就不会指望寻求体制救济的努力，或者直接放弃这种努力，实行自我救济，进行自我补偿。使管理者产生不利的后果与使企业整体利益遭“”受损失两者的相互转化正可以更有力地惩罚管理者，因此他们便“”转而以整体为对象进行消极的自我...
