第10章人员与文化在未来十年内成功的制造企业将认识到，成功企业的关键是具有一支经良好培训、充满活力的高效的生力军。管理人力资源是充分开发企业内部业务系统、技术、质量系统以及财务系统的关键一环。没有人力资源，任何一个目标都不可能实现。本章概括地讨论了有关建立一个以人力为基础的，有特定的要求与功能的企业文化体系。本章还包括对该体系作用进行度量的体系。10.1人力资源的管理与公司文化历史上，生产决策者被描述为一个“注重结果，牵牛拉牛角的经理”，用铁腕来管理他的企业。经过过去几十年，舆论已经转向，分析家们试图找出制造行业的最佳管理方式。目前的趋势是让经理们熟悉用领导艺术来取代简单下命令的方式。大部分有关管理理论和实践的标准教科书，都指出了高级管理人员的基本职责是计划、组织、协调、指挥以及控制。所有质量评估程序都检查以上五项功能。所有这些文件记录与程序的共同点就是高级管理人员需要提出一套共同的、一致的价值观念。任何公司的共同价值观念必须在公司管理阶层、指导政策、实现质量和人力资源中作简洁的书面陈述。随着员工参与价值的确认，生产决策者的作用变成了计划者与促进者，在一个不断改进的环境中，经理现在发现自己在制定目标、确保原料的供应，培训员工增强其解决问题的技能，以及管理整个改进过程，重点已从“这是目标，只要给我结果，我不关心你如何去做”的态度转移到“这是目标，如果我们采取最佳办法，就会出现想要的结果”。除了记录共同价值的总的陈述报告外，高级管理部门还必须制定特定的与共同价值相一致的目标、计划和战略。这些计划必须包括其行业内公司的竞争分析，行业与公司发展的计划，实现目标所需的资源的保证，以及实现目标所需的时间。经理应当鼓励工人改革创新，保证员工与直接主管之外人员的交流途经。革新与提高意味着管理层次现状的改变，要求经理们在正常工作职责以外发挥作用管理部门必须做好准备并愿意接受这种改变的环境作为更有竞争力的价格的一部分。实际上，新结构能保证管理人员的工作更容易。一旦目标巳经传达，管理部门的行为和个人的价值观就不应再与目标有所不同如果员工怀疑他们的提升的评判标准不同，他们将得出一组新的目标为提供他们积极表现的评价。如果察觉到管理部门计划中没有专门的时间与资源，那么员工将再次得出管理部分确实有另一个不同的计划的结论。员工将不与管理部门讨论，去完成管理部门的指令。10.2人力资源管理计划所有的主要供应商发展计划都着重于开发有进取性的人力资源管理系统。这些计划通常有５个特定集中领域。１、上层管理部门培养企业文化的任务。２、员工参于管理过程的途径。３、员工通过教育与培训的提高计划。４、奖励体系。５、员工满意度或工作气氛的好坏。一个未提到的重要衡量尺度是现有工作队伍的素质和能力。一个正式的人力资源计划，与长期业务计划相一致，应当覆盖短、中、长期公司需要。计划应有与计划相一致的预算，目标以及成绩标志。它应包含能分解每个员工的目标。公司人力资源计划应为操作、生产人员和经理提供与其它活动的员工们一样的声望与公司利益。不这样做表明对员工与客户来说，生产功能将被看作是第二位的。10.3培训计划人们越来越期望公司将提拔那些在完成他们被安排的工作方面非常出色的员工竞争力是集教育、培训、智慧、态度以及员工执行所分配工作时的主动性。所有这些方面都是人力资源计划的功能和职责。管理部门应当用预算及资源演示其对教育和培训活动的承诺。大多数制造公司所用的供应商开发程序需要质量控制方法和技术方面的正式培训程序。尽管这些程序是合适的、必要的，但它们仅仅覆盖了一个动态的、成功的制造组织的全部教育和培训的需要。这样的一个组织需要对所有员工不断地进行培养。有效的教育和培养计划的第一步就是保证新员工能很好地与企业价值观和期望相一致。象技能测试与工作培训等系统应保证新员工和有经验员工一样具有安全有效执行任何所分配的任务的技能。有效培训计划的首要部分是制订一个书面的计划，估计培训所需要的预算及其时间表。执行正确的计划将包括每个员工个人，表明在培训周期中每个员...
