核心能力的概念与应用VIP免费

核心能力「核心能力」，自一九九ｏ年提出以來，已成管理思維主流KevinP.Coyne,StephenJ.D.Hall,PatriciaGormanClifford本文譯自Isyourcorecompetenceamirage?麥肯錫季刊,1997年第1季過去六年來，核心能力─無需建立結構性競爭優勢，僅在少數專業知識或關鍵技能領域取得領先地位也能成功的經營理念─已成為商場上的主流思想。刊載於哈佛商業評論1990年5-6月號的經典之作「企業的核心能力」，也成了該雜誌有史以來讀者要求翻印份數最多的論文。而企業界為經理人開設的主管人員訓練班，以及企管碩士的修習內容，也都包括研究核心能力的課程。許多經理人開始用核心能力作為公司策略的指導方針，或以其他公司的核心能力為師法對象。儘管核心能力受到萬千寵愛在一身的重視，它對公司經營績效的實質影響，卻似乎被模糊了焦點。請看以下的論點：「核心能力常演變為可以『安慰人心』的措施，用了它就不會失敗。」「經理人很難明確界定真正的核心能力，而且往往事後才發現答案為何。意思是說，當經理人嘗試去界定核心能力，只有等到實驗成功或失敗時，才知道正確答案。」「我們聘請所謂的核心能力專家，請他們幫助我們公司界定核心能力。然而，當他們與資深經理人交換過意見，並與特別小組討論多次後，我們反而被搞得一團亂。我們已不知道如何界定核心能力與非核心能力，也不知道某些我們做得不錯的製程或產品，為何未被他們選中當作核心能力。」我們的觀察也支持上述看法。在我們訪問過的人當中，很少有經理人宣稱因為核心能力，而在市場上獲致成功；更甚者，更少經理人說，他們曾經成功地建立過任何核心能力。事實上，大多數經理人都不確定，到底哪些項目才夠資格稱得上是核心能力。這使得我們感到很困惑。核心能力顯然是一個重要觀念，也有些公司因為運用它而獲致成功，然而對大多數人而言，核心能力更像海市蜃樓。核心能力就像在危險環境下，遠處似乎有一個能帶給人們希望的美好東西，走近一看，除了沙子以外，其他什麼東西也沒有。為何核心能力變得這麼難以理解呢？其中一個可能的原因是，目前並無明確確認核心能力的基礎，也無有系統的方法可供經理人檢視執行進度。為了進一步了解事實真相，我們重新研讀這方面的文獻，訪問「使用者」的經驗，並針對實驗成功及失敗的公司進行個案研究。本研究總共得到以下四項重要結論：（一）核心能力其實包含兩種獨特的優勢基礎，不能一概而論；（二）透過特定測驗工具，有助於經理人預測核心能力導向的策略能否成功；（三）開發核心能力可以透過三條各有優缺點的途徑進行；（四）以及維持核心能力的優勢所需投入的努力，絕不比當初開發該能力時所投入的努力來得少。何謂核心能力？儘管漢默(GaryHamel)與普哈拉(C.K.Prahalad)在他們的文章中，僅將核心能力界定在一項或多項科技，許多經理人卻將此一觀念延伸到其他各式各樣的技能與功能，包括程序工程、生產、新產品構想產生過程，甚至企業識別體系的設計。他們把所有東西都當作潛在的核心能力。一位主管即道：「我界定核心能力的方法是，凡是我們公司能夠和顧客共同創造價值的項目，都是我們努力的目標。」我們卻認為，核心能力應精確地界定範疇。想要利用此一觀念創造贏的策略，管理當局絕不能依賴概括性的分類，如行銷、產品開發、或服務。一家以行銷手法高明著稱的消費品公司，可能假設自己在行銷領域的各個層面均高人一等。實際情形可能是，該公司並不擅長訂價策略，在通路管理方面表現平平，在開發新產品時曾犯過一連串的錯誤。準此，這家公司的真正能力範圍可能窄得多：透過形象廣告刺激需求。事實上，任何想要充分運用核心能力建立持久競爭優勢的公司，都應比照同樣標準界定其核心能力。在界定核心能力時，管理層應同時考慮實際應用的問題與可能受到的限制。某規模頗大的地區性銀行，自認該行精確處理大量財務資料的能力為其核心能力之一。的確，在現金管理、支票處理及其他若干類似業務，該行的表現確實相當傑出。然而，該行卻因為無法有效率地處理抵押服務業務，而被迫退出此一領域。以下是我們建議的一個簡單的定義：「核心能力係指一個群體或團隊中，一些彼此互補的專業技能與知識結合成...