2009年绩效考评操作方案1、目的完善绩效考核。2、适用范围适用于本公司全体员工的绩效考核（含高管）。3、考核周期考评方式考评时间适用范围内容和形式备注年度考评每半年/年度全公司各部门360度考核年度调薪，年底奖金发放的依据季度考评每季度一次80%定量+20%定性作为年度考评的依据月度考评每月一次作为年度考评的依据，也是公司绩效工资发放的依据4、考核工具：目标管理法（）：目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。主要适用于定量的考核。360度考核法：360度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级70%、同级10%、下级10%、客户5％以及本人或考评专家5%担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。考评的内容涉及到被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面，考评结束后，人力资源部门通过预先制定的反馈程序，将整理出的考评结果反馈给本人，从而达到改变行为，提高被考评人工作绩效的目的。员工绩效计划：公司推行「员工绩效计划」，希望提供员工定期与主管进行绩效面谈与工作沟通之工具。通过定期的讨论，主管可协助部属解决工作问题，员工亦能适时寻求主管之协助，以确保个人工作目标与公司目标一致落实「员工绩效计划」，促使主管发掘员工未来的工作潜力，提供员工适当的训练与发展机会。同时「员工绩效计划」也是员工工作报酬与奖励合理化以及未来升迁的重要依据。实行「员工绩效计划」即是为了确保员工的技术、才能及贡献能够真实反映在调薪、奖金、晋升及任务指派上；也就是说每个人的表现都会被适当地彰显与回馈。5、工作分工★负责人：总经理；★组织协调部门：人力资源部；具体分工：各级管理人员：负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议。部门分管副总：负责召开本部门考核复核会议，对本部门的考核结果负责；考评小组：由公司总经理、各部门总监、人力资源经理组成，有分管人力资源的副总任组长，负责组织召开考评小组复核会议，对整个公司的考评结果负责，并具有最终考评权。人力资源部：组织员工开展绩效考评方法实施前的宣讲活动，确保各级员工理解并掌握该考评方法的实际操作，并能有效运用；提供各级考核表模版，供员工参考；提供绩效考评方法在实施过程中的各项咨询服务，以及时解决问题、克服障碍；6、考评内容和依据考评内容占比说明考评依据工作绩效80%公司对员工的考评是以工作结果为导向，侧重员工的工作绩效依据员工“半年度工作目标”据实分解纪律性10%《员工手册》的规定和公司的各项规章制度、工作流程，是基于公司宗旨、价值观、原则的员工的行为准则。团队协作精神10%团队协作是公司一直倡导的经营原则和工作作风，它是员工的必备条件。参考内部客户的评价，据实评分7、实施步骤附件一统一考评流程图一被考评员工直接上司部门总监人力资源部上一层上司考评小组工作总结综合评价、收集内部客户评价制定考评计划、下发有关表格沟通考评，制定和保存员工发展计划沟通考评，制定和保存员工发展计划考评表召集直接下属管理人员对与被考评员工同一层次的员工作比较评估一级部门复核考评小组复核获知个人考评结果获知部门员工考评结果考评成绩单备案存档8、汇总统计8.1考核结果的计算方式为：总分＝（Σ每项评价维度得分*权重）8.2评分方法附表：部门考核结果分布：绩效得分综合绩效水平分布％（占参评员工总人数的％）4.50-5.00优异不高于5％3.50-4.49表现出色不高于10％2.50-3.49可以胜任70-75％1.50-2.49正在进步10-一五％0.00-1.49表现不好0-10％注：“正在进步”与“表现不好”的考核结果分布合计不得低于部门员工总数的10％。9、效果评价/小结处理数据、撰写反馈报告10、反馈面谈一三.1制定反馈与个人能力发展计划一三.2根据计划、落实能力发展11、结果运用11.1与考核当期的绩效工资挂钩，具体处理原则如下：优异——绩效工资按1.3倍计发（结果取整数部份）表现出色——绩效工资按1.1倍计发（结果取整数部份）可以胜任——绩效工资不变正在进步——绩效工资按0.9...
