国有企业领导班子考核有办法VIP免费

国企领导班子考核有办法文/重庆市电力公司杨怡诺姆四达咨询公司左逢双国有企业领导班子，是由国有企业中的若干领导成员按照组织发展需要有机结合而成的集体。一个国有企业领导班子的好坏直接关系到整个企业的发展和走向。其相关的建设以及后续的发展也处在一个企业中相当重要的位置。如何对国有企业领导班子进行考核，并且以考核带动建设是一个重要的课题。在国外研究中，与领导班子建设内容较为接近的理论可能就是高层管理团队理论。高层管理团队（TopManagementTeam，简称TMT）由负责策略制定，规划以及执行的经理人所组成，一般认为职称副总经理以上者都属于高层管理团队成员。相关研究（方至民、曾志弘、钟宪瑞）提出高层管理团队主要工作主要包括：制定快速反应、有效率的策略规划；整合内部与外部之重要关系人；促进与支持组织之学习；确保组织能适应变化的环境或策略。我国国有企业领导班子的建设，在很多理念与西方的领导团队建设有着不谋而合的地方，例如都强调领导团队之间的沟通与协作。同时，立足于中国特色的社会体制下，我国的国有企业也有自身的特点。例如，国有企业的地位、性质和作用，决定了国有企业领导班子承担着政治使命和市场竞争的双重要求，肩负着政治责任、经济责任和社会责任。对我国国有企业的领导班子而言，企业盈利只是目的之一，同时还肩负着维护社会稳定、促进国家可持续发展的重要使命，等等。所以在相关考核的程序和内容上存在着大量不同于一般高层团队考核的地方。尽管相关考核面临着重重难题，但是我们在企业管理实践中已经做出了许多有益的尝试。本文将以重庆电力公司领导班子考核体系构建为例，介绍目前国有领导班子考核中重点评价的指标、所采用的考核方法以及对我们的启示。重庆电力公司的三重需求重庆电力公司面临着许挑战。首先，重庆是集大城市、大农村、大库区、大山区和多民族于一体，城乡二元结构突出，经济条件参差不齐，人员素质也存在较大的差距；再加上公司成立时间短，起步晚，底子薄、基础弱、规模偏小、人员多，总体性的冗员和结构性的缺员并存。依法治企、电费回收、队伍稳定、党风廉政等方面的风险较多，基层领导班子水平参差不齐等。在这种现实条件下，重庆电力公司提出了三步走的战略目标，最终到2020年，全面建成国内一流电网、系统一流企业、同行标杆单位，基本实现绿色电网、和谐企业、现代公司、一流业绩。三步战略目标无论是从电网建设上，还是从经营管理上，都提出了较高的要求，对于各基层单位来说，从基础建设、经营管理上都需要快速发展、全面提升。公司新的目标愿景能否实现，人是主要因素，而领导干部则是关键。然而，重庆市电力两级领导班子中却出现了一些不能适应和无法支持实现企业发展目标愿景的情况。从深层到表层依次表现为：思想观念不适应、能力素质不适应、作风纪律不适应和运行机制不适应。公司对下属领导班子的现行考核方法当中，最主要的依据就是国家电网公司《四好班子评比表彰办法》。“四好班子”由中组部、国资委提出，是国资委对其管辖的全国范围内的中央所属企业提出的具有普适性的统一的要求和期望，主要内容包括政治素质好，经营业绩好，团结协作好，作风形象好。重庆电力公司想针对自身的特点，在四好班子考核办法的基础上，为企业的发展现状寻求一条班子考核之路，新的考核体系具体要求包括：1.新的考核体系有力的支撑和补充“四个班子”考核。2.考核内容切合重庆电力发展现状。3.通过考核体系有力的推动领导班子建设。班子考核五步曲要想达成重庆市电力公司的以上要求，需要展开考核体系建设的五步曲。首先要进行评估模型的开发，然后需设计考核的形式，继而研发测评题目、考核细则编写，最后是相应配套体系的建设。（见下图）开发评估模型开发评估模型首先要确定考核指标，这项工作非常重要，因为指标体系的科学性，是考核是否有效地重要标志，也是决定班子考核成败的关键因素。企业发展阶段不同，所面临的问题不同，当前应该重点考察的指标和内容也应该不同。重庆电力公司一方面面临着特殊的社会文化环境，另一方面由于企业行业特点和发展阶段面临着自己企业特有的问题。因此采用了...