莫让考核成为填表游戏2VIP免费

四、协调四个横向关系和两个纵向关系考核是对人的业绩和行为进行监督的系统。在企业实际运作中，财务经营部门、战略发展部门、审计部门（上市公司）都承担部分绩效管理的职能，相互间只是存在角度或作用的区别。如财务部的经营考核和业绩考核，审计部的纪律审计和行为表现考核，都有重叠的地方。整合四个横向部门的监督系统和管理资源，可以理顺流程，减少内耗，并有助于开发一个集成的考核信息系统；反之，多个不协调的监督系统会使企业管理陷于混乱，使各个部门疲于应付更多的指标、更多的表格，而这些指标和表格，还有可能是重叠或矛盾的。两个纵向关系是指矩阵结构的职能下级与职能上级的关系，如集团财务部与事业部财务部。职能下级对直线上级（事业部总经理）负责还是职能上级负责？我们都知道正确的答案，可是行动往往让我们遗忘最原始的理念：职能上级喜欢拎着专业的大棒到处指挥，职能下级因此可能执行了脱离业务的管理，考核于是满足了专业要求，却流于形式。五、建立绩效管理信息系统信息系统明确业绩信息由谁以什么方式来记录什么信息用作何种用途，其作用在于：①减少考核频率和考核的工作量。心理研究表明，当一件做的时间过长或重复的频率过高，就会出现心理倦怠、行为逆反倾向；②明确信息收集的责任人，使信息流向和存贮系统化。所以，如果你的公司将考核委托给考评委员会或聘请咨询公司并寄希望于他们收集考核信息，可以断定这是不可取的做法；③随时记录信息，防止信息遗失或失真。考核会因为信息的客观准确而更具有说服力。六、尽快度过震荡期在改革取得满意成效之前企业必须面临一个震荡期（如图表一），主导者不设计一个过渡方案可以减缓震荡而逐步走向目标方案。好的过渡方案可以巩固现有业绩或者止住业绩下滑，同时安抚变革受损群体的情绪，争取他们对变革的理解和行动支持。如果过渡方案不能达到它本来的目的，企业就不能不牺牲短期的利益，坚决地推进变革。任何一次管理变革都应该以大规模的培训作配合。通过培训、练习、树立榜样等方式使执行者掌握绩效管理的基本理念、原则、操作方法，达到缩短震荡期的目的。对变革的恐惧多数是因为“比技术图纸还复杂的”新方法操作不便，易出错，费时，存在未知的风险，而不是正统学者认为的习惯力量、心智模式在作怪。通过培训和练习使新的工具和方法成为习惯，执行者会与企业齐心协力渡过震荡期。七、创造一个美好的开端：整合管理团队就象刚刚拿到驾照一样，虽然最困难的时期已经过去，其实行程才开始。制度试行成功仅仅表示拿到了变革的准行证，要达到目的地，最重要的莫过于整合管理团队朝同一个方向努力前进。绩效管理工具是利益调整的尺度，会鼓励一批人，也会伤害一些对变革不理解的员工。因此，变革主导者会面临职责与情感的两难选择，甚至是职业的风险。或者，变革已经让企业形成一个新的管理团队，他们对变革后的行动并没有达成一致的理解。建立一个相互理解、信任、协作的管理团队有助于巩固变革的成果，尤其要创造条件让变革主导者融入其中——企业已经拥有了一匹好马，继续拥有一位好骑师是必要的。千万记得这个时候不要换骑师，新任经理人要不无法驾驭新的绩效管理体系，就是其管理理念与之格格不入，最可怕的是有了超过前任的念头——这通常意味着新的改革开始了，而企业的灾难也不远。毫无疑问，考核要能够改善工作、提升能力、产生激励而不演变为一场填表游戏，就要使绩效管理体系具备操作的价值和便利性，使主导者和执行者有操作的意愿和能力。如果你正有导入绩效管理体系的计划，那么，事前对这四个方面的七个要点花费一些时间筹划是值得的。―――－作者：蓝善池“战略到动作：绩效管理打造执行力”培训创始人。倡导“4了”培训效果：学员在训练现场达到“知道了、理解了、会做了、做过了”的培训效果，回到真实工作环境即能应用实施，变得“有信心做了”。主张绩效管理要通过战略理解、流程优化、任职资格与素质潜力、关键绩效指标4方面结合，实现方向、行动、能力、指挥棒4方面协调，打造企业的执行力管理系统。“案例－理论－工具－练习－交流－评述”：借鉴ISO9000体系要求，六阶段...