联想集团有限公司.人力资源部文件文件编号：拟文日期：2001/12/29文件类别：规范拟文人：张彦民审核/日期：于泽娟批准/日期：鲁灵敏2002/1/7收文人：杜建华收文部门（）：抄送：李祥林附件：附件1：2001年年度评估指南附件2：年度绩效评估表附件3：年度业绩/能力盘点清单附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划附件5：干部关键胜任能力描述附件6：绩效评估述职会操作说明□传阅□阅后存档□BaoMi/期限□其他□页数：收文人批示()：注：超过3人批示请附“会签表”，并标明回复日期：一般文件3个工作日内批复，紧急文件1个工作日内批复2001年年度绩效评估方案1年度评估目的年度评估要满足公司、员工个人和各级经理三方的以下需求：1.1满足公司以下需求：对员工能力进行盘点，对员工（尤其是干部）能力与公司战略的匹配程度进行差异性分析；奖励及留住表现最好的员工；为人力资源配置和开发提供依据。1.2满足个人以下需求：获得对自己工作的认可；认识到自己能力上的长处和差距；为能力提升和职业发展提供依据。2适用范围2001年7月31日前到岗，且有两个以上（含两个）绩效考核成绩（含转正考核成绩）的员工。3年度评估期间和实施时间3.1评估期间：按自然年度进行评估，即从2001年1月1日至12月31日；3.2实施时间：2000年度评估在2002年1月7日启动，3月22日结束，具体安排详见2001年年度绩效评估通知。4考核内容包括全年（自然年）负责业务目标的达成情况、个人管理业绩（只对干部）、服务转型达标要求和各项技能进步情况，具体如下：4.1非管理岗位在各季度绩效考核的基础上，对员工年度的业绩﹑表现和能力三方面进行的综合评估；重点是对能力的评估和发展，具体详见附件2：年度绩效评估表。4.2管理岗位业务经营业绩：总经理/副总经理：主要依据是部门P值及说明；处级经理：直接引用季度Q值。员工对管理的满意度：主要通过团队士气调查报告来体现。管理能力：从干部胜任力体系中提炼出的8项关键能力。考核内容及相应比重详见附件3：年度业绩/能力盘点清单。5考核形式5.1非管理岗位采取直接上级考核的形式；5.2管理岗位处级经理：在直接上级评价的基础上，向部门总经理述职；当处级经理人数在10人以上（含）时，建议采用公开述职会的形式，集体述职，现场评分；副总经理、总经理（含助理总裁兼任）：采取公开述职会的形式，集体述职，现场评分；在直接上级评价和述职会的基础上，向隔级主管述职，即副总经理向主管述职，总经理向元庆述职；：直接向元庆述职。6工作程序6.1非管理岗位6.1.1年度总结（建议时间：2002年1月一八日前）应依据以下资料进行年度总结，并在1月一八日前向直接上级提交个人“年度总结”,年度总结的具体要求详见附件1：2001年年度绩效评估指南：《岗位说明书》；各季度工作计划/年度工作计划和评价结果。6.1.2绩效评定（建议时间：2002年2月1日前）6.1.2.1分组：按照业务相近或分管原则进行分组。对于2001年度中存在内调或更换过上级的员工，由现在的直接上级牵头，两个上级联合评价；涉及跨部门内调时，从员工发展角度出发，建议在新部门排序。6.1.2.2评定：采取直接上级评价为主的方式，也可以根据部门情况决定是否采取小组评估的方式。6.1.3年度绩效面谈（建议时间：2002年2月28日前）准备工作：进行绩效面谈前，应准备好以下资料：《岗位说明书》各季度绩效考核结果年度绩效回顾表等绩效辅导：被考核人与直接上级进行绩效回顾，分析主要成绩与不足、优缺点以及促成或影响目标达成的因素。技能评估：在绩效回顾的基础上，对被评价人应该具备的专业技能、领导能力以及核心能力进行评估，全面评估被评价人在上述技能方面的现状。制定个人能力发展计划：在绩效回顾与技能评估的基础上，根据公司和被评价人个人需要，制定其在技能方面的年度发展计划，并展望个人长远的职业期望以及长远需要发展的技能。每一项技能的发展计划应规定所采取的行动、时间安排和负责人。6.2处级经理6.2.1年度总结：（建议时间：2002年1月一八日前）年度总结的具体要求详见附件1：2001年年度绩效评估指南。6.2.2绩效评定（建议时间：2002年...
