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联想集团人力资源总监张瑾《联想机密人力资源管理学》张瑾：我先来分享一下我们的做法，我相信作为企业和咨询公司的区别来讲，我们理论不是特别的丰厚，但是确实是自己实践的一些心得，我也希望留出一些时间，或者更多的时间跟大家互动的交流，因为我们都是做企业的，我们有一些实际问题的分享，可能比单纯的讲更有效。首先第一个，我觉得在我们整个做，2001年开始提上议事日程，领导力的开发，我们发现领导力开发中存在几个可能的问题。我跟大家列一下，看大家是不是有同感。第一个就是高管到CEO，他的参与度够不够，是一个直接的因素。其实大家可以反思一下，如果现在要做领导力开发，你要想一想，你的老板真的是从心底重视，还是嘴上说说而已。想想他一个月的时间，要花多少的时间和你们的领导者进行面对面的沟通，或者有一些什么直接的反馈，想想他们跟你们HR沟通的时候，有多少次谈到这个话题，大家要有这个问号，他是不是真正的参与和重视这件事情。我这儿有一个材料，一些做的比较好的公司，曾经评出20家领导力开发优秀公司，100％的公司里面，CEO都有资源的承诺，所谓资源的承诺，其实不仅包括钱的承诺，不仅让咨询公司来帮助资源的投入，最重要包含他的时间的投入，和他精力的投入。所以这是一个非常关键的资源投入。第二个，CEO是不是来评估高潜质的人，CEO是不是每天只是跟他直接汇报的几个人在开会，他关注不关注他底下的这些人，他希望不希望了解这些人，包括他的性格，他的发展，他的背景，他的发展计划，是不是有希望做这件事情，大家可以反问一下自己的公司。其实这两个区别，是我们说，做的领导力开发做得很好的公司和做的一般的公司两个非常重要的区别。开发责任，就是说领导力开发，到底是谁的责任的问题。但是说是管理者的责任，还是HR的责任，我相信我们在座的各位有来自于中企有来自于外企。其实这个给我的印象非常深，我觉得在中国的企业里面，很多的时候，把发展人视为是HR的责任，很多的经理会说，你为什么不给我的经理人提供很多的培训，你们的员工以及员工发展的计划是什么样的，其实每一层的经理，是不是有发展人的责任，其实这是我们中企和外企一个很大的差异性。在外企里面，很多时候，HR更多的是提供一些发展的工具，发展的模块，从经理一直到CEO，是来做发展责任的。在中国企业里面，可能还没有达到这一点。所以说让大家共同认识到，发展真是每一个职业经理人，每一层的经理人，和HR可能是共同责任，这样一件事情，是第二个特别重要的事情。谁来发展的问题。可能在你做这项工作的开始，就要和你的老板，大家在意识层面先要达到一个共识。第三个，是说发展什么和发展到什么程度，我这里写的是没有和企业经营战略目标和面对的挑战相联系，因为我们谈到发展，就要谈到评估，我们可能在接触很多的，类似我们这样的讲座的时候，我们会发现，不论是咨询公司的推荐也好，无论是最佳企业的实践也好，他都很强调对人的评估。强调对人的排序，等等，分出优中差。但是这样在一个中国的文化的企业里面，他也是一个非常难做到的一件事情。但是没有评估，你其实就发现不了，应该发展谁，就是我们的资源投入应该在哪里。我没有这个评估的话，我就不知道，他的优劣是在什么地方。还有一个很重要的地方，就是在中国文化里面，评估的时候，我通常都会说，他其实做的已经很不错了，我跟我的老板说他即使现在做的不好，他已经很有进步了，我们现在要面临的挑战是说，他虽然有了很多的进步，但是他是不是跟你组织发展的阶段相适应，组织给他的挑战他是不是适合，如果不适合，他再努力，他再进步的话，没有结果，他就应该被开除掉，这个发展不是说单纯的人的发展，你的成绩一天比一天好，你的进步在一天一天的明显，但如果跟这个组织战略已经不合拍的时候，可能你再进步，也要被淘汰掉的。第四个，就是没有一个清晰的计划，发展谁，就是我们发展的资源，在企业里面，发展人的资源是非常稀缺，当我们是一个稀缺资源投入的时候，我们在洒胡椒面的时候，我们就没有好的效果，所以只有明确我们谁是谁的继任者，才是往下进行的一个起点，就是发展谁是清楚的。然后我们过于强调...