微软公司绩效管理体系设计方案介绍VIP专享VIP免费

微软公司绩效管理体系设计方案小组成员学号分工陈静070704101整合陈微微、陈静070704103、070704101第一、二、三部分绩效概述、绩效考核概述、绩效管理概述陈丽丽070704102第四部分微软公司的绩效现状分析丁烨070704105第五部分绩效考核体系设计杜叶、陈静070704106、070704101第六部分绩效考核体系的实施陈薇070704104制作与演讲目录1.绩效的概述1.1绩效的基本含义1.1.1绩效的三个层次组织的整体绩效首先是每一个员工的个体绩效中体现出来的，通过行为实话过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出——组织绩效。(1)组织绩效。组织绩效是组织最终经营管理的结果，是衡量一个组织经营善的重要标志之一。（2）部门/团队绩效。部门/团队绩效是指由两个或两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。（3）个人绩效。个人绩效主要考察员工的行为是否达到职业化行为的标准，是否按照职业化工作程序做正确的事情。个人绩效是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。1.1.2三种绩效观（1）结果论。结果论是将绩效视为结果，主张用工作的实际产出说话，注重绩效的客观性和明确性。但是，如果人们无法控制行为的过程，那么行为导致的工作结果就可靠，而且过分强调结果，就可能导致员工为达目的而不择手段，导致组织成员之间恶性竞争，追求短期效益，最终伤害组织的整体利益和绩效。（2）过程论。过程论将绩效视为一个实现目标而采取行动的过程，即“绩效”=“行为”。过程论的基本假设是：行为必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。过程论认为绩效是行为，通过对员工行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。（3）潜能论。潜能论将绩效视为企业人力资本的现实收益加上预期收益，也就是说“绩效”=“做了什么”+“能做什么”。它将企业员工个人的潜力、能力、素质纳入了绩效评估的范畴，使绩效考核成为连接员工过去的表现和未来发展的桥梁。1.2绩效的特点根据以上对绩效信义的分析，我们可以看到绩效具有多层信义，是员工自身的多种素质因素在特定条件下，通过行为过程转化而来的综合反映，也是员工的工作任务、工作技能、工作态度以及工作环境、工作条件等因素相互作用的结果。因此，绩效具有多因性、多维性和多态性牲。1.2.1多因性绩效的做活不仅仅取决于单一因素，而是受制于主客观等多种因素的影响。绩效的多因性就是指影响绩效因素的多样性和复杂性。绩效的主要影响因素可以用公式（S，O，M，E）S即技能，是指员工的工作能力和技能，在其他因素不变的前提下，技能和绩效呈正相关；O即机会，是指任务的某种偶然性在特定的条件下，员工如果能够抓住机会，发挥潜能，接受挑战，就有可能达到原有岗位无法实现的绩效；M即激励，是指通过改变员工工作积极性来发挥其作用，激励水平的高低直接决定着核心员工的去留和员工整体的绩效水平；E即环境，指影响员工工作绩效的一切组织内部和外部的因素。1.2.2多维性综合奖的多维性是指在考核绩效的时候要从多个角度和多个方面去分析。除了产量指标完成情况外，产品的人力资源管理部门其他职能部门和作业部门组织高层管理者设计指标体系战略规划战略分解部门目标指标细化实施考核绩效辅导反馈质量、原材料消耗率、能耗情况、出勤率，甚至是员工的团结、服从、纪律、工作投入等方面都需要综合考虑，逐一考核。对管理人员的考核也要从工作绩效、工作能力、工作态度等多方面进行。只有这样才能保证绩效考核的信度、效度。但是，这并不意味着任何一次绩效考核都要全面地考察所有的考核维度，而是要根据不同的考核目的有针对性地选择不同的考核维度和指标，并根据具体的情况对指标体系和维度的权重进行设计和分配。1.2.3动态性绩效的动态性是指在绩效考核中存在着某种周期性的现象。员工的绩效会随着时间的推移而变化。所以，在评价员工绩效时应充分考虑绩效的动态性特点，而不能用一成不变的观点来对待绩效问题。在确定绩效考核周期时，结果指标的设计更应适合当下的绩效状况，而能力指标和态度指标的设计更应关注长期考核...