某集团人事制度改革方案VIP免费

金洲集团人事制度改革方案（内部资料不得外传）策划设计：张俊杰张溯朱彦元张一腾文件编号：4.Ⅰ.6公司资料号：04.41.06沈能王占新庄琳审定：张俊杰俞锦方上海三元企业管理有限公司目录第一部分现行人事管理状况分析第二部分人事制度改革方案第三部分培训模型设计第一部分现行人事管理状况分析现金洲集团有限公司（以下简称“公司”）人事管理基本上沿用传统的管理方式，按行政干部、工人的职务经考核后任命形成领导体制。公司人事管理部门运行模式仅仅是围绕员工基础管理，没有较详细的人力资源开发、储备、应用、考核管理等规划。虽有培训制度，但没有建立符合企业实际需要的人力资源开发培训机制，人才的形成，技能水平的提高缺乏激励机制，仍然存在“干好干坏一个样”的现象，效率较低，生产力水平不高。第二部分人事制度改革方案一、设计职务系列1、重新设计的职务系列，建议改制为：管理人员职务系列共设五个层次，7个级别。依次为第一个层次：总裁、总监、子公司或分公司总经理；第二个层次：公司职能部门经理或部长、子公司或分公司副总经理；第三个层次：公司职能部门主管、子公司或分公司职能部门经理或部长、子公司或分公司作业长；第四个层次：公司职能部门主办、子公司或分公司职能部门主管、子公司或分公司工长；第五个层次：公司职能部门管理职员，共计7个级别。2、公司职务资格系列设计，参见图表一。编号职务系列资格系列1总裁总经理，副总经理2总监人事总监，财务总监，下属公司总经理，科研院院长3经理总经理助理，分公司经理，子公司经理，厂长、部长、所长4部门经理作业长5主管点检员6主办工长二、设计原则图表一：公司职务资格系列设计1、副总经理以下实行单职制，不设副职。2、组织结构扁平化。3、根据公司的发展需要，重新设计职务系列，建立职务资格制度。三、建立职务资格制度1、改革后的职务级别均要根据业务技能的客观需要设计资格标准，资格标准以实际能力为依据。不再与学历，职称挂钩，而由人力资源部门的人事主管设计及实施管理。2、改革后的各职位、部门业务范围、主要职责、业绩考评仍由人事主管根据公司实际修改完善。3、各岗位的职务描述，贯彻一级管一级的原则，根据业务功能，自行填写职务明细表，仍由人事主管进行整合并平衡后，由主管领导批准执行。4、职务明细表的格式与填写方法：将本职、横向、上下级业务有关工作全部列出，明确谁决定、谁确认、谁参与、谁协助。职务明细表，参见图表二。职务明细表序号职务内工作内容决定确认参与协助1本职工作√2横向业务有关工作√3上下级业务有关工作√√图表二：职务明细表四、核心层与协作层分离公司向全员白领化发展，工长、主办以上人员基本是白领。逐步分离协作层，广泛建立社会协作体系。今后再用工的形式是：凡有协作关系单位能承担的业务，全部委托协作单位按合同关系运作。凡需进入公司的协作层人员均划给生产协力公司统一管理，协作层人员的人事关系、分配方式均由生产协力公司负责，按合同管理。凡选派到各部门工作的，实行双重考评，除基本工资外，业绩评价由用人部门评议，不符合要求的人员可随时退换。五、实行竞聘上岗机制实行经营管理者竞聘上岗机制:为了确保公司改革改制的成功，提高公司人员在市场运营中的竞争力，首要的条件是：必须拥有一支自己的高素质的企业经营者队伍。经营者必须实行竞争上岗，作到经营者到位。按照市场化、职业化的方向，建设一支高素质的经营者队伍，以保证公司在新的环境下：能够迎接挑战，抓住机遇，奠定和保持其今后在市场运营中的优胜地位。·建立科学的人力资源开发体系，逐步实现电脑系列管理。·实行“人员、人才流动机制”，经营者竞聘上岗并对经营目标利润负责。·实行“职务、资格双轨制”，不取得“资格”不能参与相关“职位”的竞聘，建立“资格工资制”，取得“资格”，可享有上一级最低“岗位工资”的水平。·建立符合具有本企业特点的人力资源开发的培训模型。1、以岗位管理为中心，建立“经营者竞争上岗”的竞聘机制（1）实施岗位强化管理，破除分工论，形成一体感，创立团队精神。核心层要逐步建立“长期合同关系”。（2）进行科学的...