支行经营绩效考核机制改进探讨VIP免费

支行经营绩效考核机制改进研究摘要本文以某市商业银行分行为个案研究支行经营绩效考核机制的改进方向、路径实行分类考核、分类引导并与贡献结合挂钩分配是经济欠发达且行际差异显著的二级分行关于支行经营绩效考核机制改进的基本方向和重点路径关键词经营绩效；考核机制；分类考核；分类引导实施支行经营绩效考核和评价是有效运用约束机制和激励机制促进商业银行金融业务稳定、快速、高效、安全、持久发展的客观需要近几年来实施的支行行长经营管理业绩目标考核和评价有力地促进了全行业务活动的健康发展和经营效益的稳步提高然而从现行支行经营绩效考评机制的形式合理性与实践有效性看却还存在着一些亟待深入探讨解决的至关重要的问题本文拟以某市商业银行分行为个案研究支行经营绩效考核机制进行重点考察分析对支行经营绩效考核机制的优化问题作些深入研讨一、支行经营绩效考核的基本实践与反思（一）近几年来支行经营绩效考核的大体模式某市商业银行分行从1993年开始实施支行行长经营目标（2000年起改为支行行长经营绩效）考核制度通过实践——完善——再实践——再完善……经营绩效考核机制日趋优化现行的考核模式为一个模子的指标体系、指标考核标准值、指标权重结构对个别指标的标准值实行了“一行一策”内部管理基准分占25％外加考核文明服务挂钩费用分配在总额既定的框架下进行（二）近几年来支行经营绩效考核的主要效果总的来说近几年来支行经营绩效考核制度的实践成果是比较明显的主要体现在一是初步起到了引导支行经营方向的作用；二是促进了业务发展、质量优化、效益提升和经营安全；三是推进了费用资源分配提供了形式合理化（三）近几年来支行经营绩效考核的问题与矛盾1、经营绩效考核“导向性”不突出绩效考核的精髓在于它是对绩效目标实现过程的一种控制是通过了解和检验支行的绩效并通过结果的反馈实现支行绩效的改进和提升促进支行绩效发展在绩效考核体系的设计过程中考核指标设定是关键的一环考核指标的设定是整个绩效考核体系的参照系从更深层次上来说通过考核指标的设定让支行明白市分行对他的要求是什么以及他将如何开展工作和改进工作可是近几年来的支行经营绩效考核办法却表现出“导向性”下降过分追求考核指标的“统一性”和标准值的“同一性”考核指标的“统一性”难以有效地引导各个支行紧扣当地金融资源特色结构努力做好特色优势业务；标准值的“同一性”使得一些落后目标较大的支行缺乏努力完成目标的勇气而另一些优于目标较大的支行缺失最大限度地超额完成目标的压力从而在一定程度上制约着全市经营绩效的更好提升2、经营绩效考核的“经营性”下降经营绩效考核顾名思义应当考核业务经营的规模、速度、质量和效益然而近几年来的支行经营绩效考核办法却表现出“经营性”下降把内部控制、案件防范、贷后管理、文明服务等一系列非“经营性”项目列入经营绩效考核范围并且其所占的基准分权重越来越大3、考评分配“预见性”不强近几年来的支行行长经营绩效考核办法支行无法预先测算获知能够得到多少分也不知道达到多少分可以得到多少费用资源支行在无法预先测算获知能够得到多少分和达到多少分可以得到多少费用资源的情况下只能做到那里算那里由于考评分配“预见性”不强因而不利于绩效考核对引导支行经营行为作用的充分发挥4、混淆了集体绩效考核与行长个人绩效考核的关系我国国有商业银行业务经营的特殊性法规规定其分支行不能跨区域从事金融业务扩张经营只能在划定的地盘内开展经营活动由这一特殊性决定在各区域间经济金融环境存在明显差异的条件下各支行之间的经营绩效水平差异并不能表明支行行长本身的经营管理能力、经营管理工作努力程度的正向差异对各支行行长的经营绩效考核采用统一的指标和同一的标准值显然缺乏可比性和公平性5、考核挂钩费用陷入“两难”困境一是考核激励力度偏小经营绩效考核挂钩费用占全部考核挂钩费用的比例偏低未能充分起到经营绩效考核分配的统领激励作用二是在费用资源总量严重紧张的背景下若把考核挂钩费用比例提高到应有的高度则落后支行的经营管理正常运转将面临困难；如果维护落后支行的经营管理正常运转那么考核挂钩...