超市大卖场与店面营销的发展趋势VIP免费

超市大卖场的发展呈现出品牌差异化与营销差异化的趋势，贴身竞争导致店头“阵地战”在营销中越来越重要。如何在阵地战中组织有效的店头营销，已经成为大卖场生存发展的关键。品牌差异化大概在12年前，大卖场刚刚在我国上海等地出现的时候，除麦德龙以外的其他大卖场几乎都是面向所有的顾客，几万甚至十几万爱好热闹与便宜的顾客，在大卖场开业的那天潮水般涌入店铺。卖场实在无法应付的时候，就采取时段性关闭进口通道，临时实施“只出不进”的客流疏散办法。当时的卖场基本上由老式商场改建而成，如1995年家乐福在上海的第一家大卖场（曲阳店）、1997年农工商超市在市郊的第一家大卖场（青浦店）都属于改建的店铺，而且都是两个楼面，建筑结构与大卖场的要求有较大差异。这些有两个楼面的卖场，经营者还特别担心顾客太多会使楼板无法承受。如今，大卖场已经发展到了贴身竞争的程度，无论是店铺数还是销售额都是外资占优势。在上海的128家超市大卖场中，家乐福、易初莲花、乐购、麦德龙、大润发、好又多、易卖得、欧尚、沃尔玛等9家外资大卖场公司拥有78个店铺，占上海大卖场店铺总数的60%以上，其销售额则超过85%。这些公司在全国各地开设的卖场总数多达370个，2006年在华东地区的浙江、江苏安徽、江西等地开设的新店铺就达90余家，发展区域已经从大城市渗透到了中小城市，包括县城。特别是今年开始，内资连锁公司又纷纷压缩战线，回归到本土经营，这就更激化了属地卖场的竞争。前两年在郊县几乎没有大卖场的“硝烟”，如今市郊已成为上海大卖场打“阵地战”的主战场。就顾客而言，走出小区门口就有好几家大卖场，上海有四个大卖场高地，在这些“高地”区域，3公里商圈内有8-12家大卖场扎堆，顾客对大卖场自然就习以为常了。大卖场品牌差异化，增强了顾客购物的选择性。有两种情况是十分明显的：有些特定的顾客宁可舍近求远到特定的大卖场购物。如果没有电子消费卡，这一趋势就会更加明显。电子消费卡在一定程度上限制了顾客购物的选择性。另一类是普通的消费大众，他们的特点是跟着便宜走，看着邮报买。有公司在2006年推出的“快乐星期三”促销活动，就是在每周三这一天原本生意清淡的日子里，推出几十种特别便宜的商品做促销，结果星期三的销售有非常明显的上升。这说明有很大一部分消费者仍然对价格十分敏感。现在有些人一听到价格竞争就很反感，甚至提醒媒体不要做类似的报道。其实，价格竞争是市场的永恒主题，就像爱情是生活的永恒主题那样，我们没有必要回避价格竞争，也无法回避价格竞争，能够持久地实施低价销售又能够实现较高的利润率，这就是市场竞争的真本事。大卖场像以往那样的开业盛况已经不会再现，多品牌竞争的格局、内外资竞争的格局虽然会长期存在，但是，品牌淘汰与整合将是未来大卖场发展的必然趋势。只有优势品牌才能生存，劣势品牌只能被市场淘汰。之所以前几年即使一天做十几万甚至不到十万生意的大卖场依然还在市场中苟延残喘，原因是连锁公司发展的业绩掩盖了不良的店铺，如果发展思路从外延的市场拓展转变为内涵的业绩提升，就必然要关闭烂店，甚至要出售长期亏损的业态。这是指日可待的事情。营销差异化只要看一看大卖场在华东地区的分布图，就大致可以得出如下结论：一个在该地区拥有40-50个卖场的连锁公司，他们所面临的不同竞争对手所开设的店铺大概有200个以上，也就是说，一个店铺平均会面临4-5个竞争店。尽管谁都想避开正面交锋，但事实上谁也无法避免恶性的、面对面的、正面的或贴身的竞争。遇到了就要打仗，这是基本的生意原则，因为不打仗就意味着自动放弃与自愿退出。所以，要时刻准备打仗。问题是怎么打仗？以前是单店经营，自从有了连锁就开始强调“统一”，当然也包括“营销统一”。但后来人们发现，总部的统一营销已经解决不了问题。总部统一印制的“DM广告”发到店铺，店长只能压着不发。为什么？因为店铺平日实际销售的价格比DM上的价格还要低。之所以会出现这种价格倒挂的现象，主要是因为大卖场几乎都有自主定价权，而自主定价权的起因则又是同业竞争。发展到后来，甚至几百平方米的小门店为了应付竞争也被授予了自主定价权。这样...