每年各个公司和区域市场业绩目标的制定都是一个多事之秋，总部与区域之间要么是“激励争吵，讨价还价”，要么是“忍气吞声，积怨更深”；而区域之间往往也是“你妒我忌，心存芥蒂”。最后的结果所有人员好象是打完了三天的鏖战，精疲力尽，“气力”不支的人员就先草草退场收兵了，而有些不甘心的区域经理还会留下，希望能跟老板单独沟通后有所调整。当然到这时候，老板的应对之策就比较容易了，“分而治之，各个击破”是做上司（也称老板）的基本功，减个业绩任务零头、加一点样品机、给点支持、做点承诺、感情安慰等都是可选择的方法。不过如果这样的区域经理比较多的话，还是要非常小心，因为如果“小恩惠”穿帮而引起新一轮的“申诉谈判竞赛”会严重影响你的领导形象。其实，之所以年复一年的出现以上“内耗”式的难题，从表面上看是因为区域经理和总部是不同的利益方，双方由于信息与权力的不对称，为了各自潜在利益的最大化，会进行充分的“博弈”。但实际上大部分这样的企业是缺少因为战略经营的思考，即将目标的制定当作一种单纯的“老板野心目标的数字分解”或“猫捉老鼠式的上下互动博弈”，是一种为了“目标”而目标的结果式思维与行动。如果把目标的制定、分解与公司的市场战略和总部、区域的年度市场推广计划结合起来，即把区域市场占有率、区域年度目标成长率作为关键指标和中心来确定区域目标并据此探讨达成该目标的市场计划，就会发现：目标制定的过程实际上是一个战略检讨、区域经营计划研讨与制定的过程。市场占有率的高低是公司根据自身资源来制定整体市场战略步骤的主要对标体系，而各区域的目标成长率则是建立在目标达成可靠度与针对性区域经营计划基础之上的互动性平衡。这样会从企业长远战略的角度和切实可行的年度经营计划来对待目标任务分配的问题，当我们如此来做的时候，会发现“目标任务的制定与分配”已经成为一种手段，一种战略性思维的方法。市场占有率总体和各区域市场占有率是企业衡量自身市场地位、评估竞争态势以及决定未来战略走向的关键指标，而据此拟定的市场经营计划才更具有针对性。区域市场占有率等于区域市场企业自己的销量与区域市场容量的比值，企业自身的销量有现成的数据，但区域市场容量却需要我们自己来估算。（大部分企业之所以不使用区域市场占有率，关键是因为不知道如何统一推算该数值）本文为介绍的方便，以耐用消费品行业区域市场容量推算为例。对以城市市场为主的大部分耐用消费品行业(如空调、洗衣机、冰箱、厨卫电器等），非农人口与职工人均收入是衡量其市场容量大小的关键指标。则各区域市场容量可按上面的公式来推算（该方法是本人在家电行业中应用的经验公式，其实际误差一般不超过10％。其他行业也有类似的推算方法，只不过由于行业特性的差异，其所选择的参数指标会有变化，而如果区域市场的消费特性差距较大，则可增加修正系数）。全国市场容量一般由国家相关统计部门或第三方权威机构而来，但追求市场经营精准性的公司往往会自己进行相关验证后再进行修正。这种自我求证的方法有行业内专家调研、主要品牌销量加总推算（如某家电行业前5名总年销量为220万台，而中怡康统计显示该行业前5名的合计市场占有率为35％，则可估算该行业的总体年需求量为220/35%=629万台）等方法。当总体市场容量明确后，各区域（省、市或县）的市场容量就可以采用上面的公式进行计算了（由于中国的区域众多，按行政级别来分就有省、市、县几个层级，如果再考虑直辖市、计划单列市、沿海城市等因素，则变量众多，故负有决策职能的企业总部根本无法寄希望于第三方能提供完整的各区域市场容量的数据，而只能依靠自己来摸索积累了。）该方法仅是一种经验公式，只是解决了可操作性的问题。但由于区域市场的消费习性差异性很大，即各区域市场的容量与该区域的非农人口、职工人均收入的相关性系数并不是完全一致，也就是说通过该办法推算的市场容量数据与区域市场实际容量（其实这种实际容量仅仅是统计的准确性、可信度更高的一种数据，永远也不会有100％准确的数据）相比有些区域偏大，有些区域偏小，但加总数据一定是正确的。检验区域经营的得...
