销售队伍市如何成长的VIP专享VIP免费

x阳光100--林波一、初到天津到阳光100天津项目的日子我记得非常清楚，是2003年的9月19日，因为报到那天有个比较大型的活动，天津一个大型房展正在举行。因为是从南方城市去北方，感觉那里很大，而且我们的项目也是在城郊结合部，是在外环线的边上，当时那个区域不是很好，有些脏乱，所以到了以后根本没让人感觉到自己是在天津这么一个北方大都市里面，因此对项目的选址就不是很理解，为什么要选在这样的地方，环境不是很好，销售起来就困难，因此第一感觉是压力挺大。当时面临的第一个情况是，我们项目是6月份开的盘，我是9月份报到的，项目已经开盘三个月了。我们最早销售的产品是东园长湖边的S形楼的1、3、5栋，当时还剩下一百多套房子，这个S楼它就是楼型类似于S形，它有一个弧度一个拐弯，在拐弯处的房子相对就比较难卖。你来看它的位置，一边是一个3万平米的长湖，人工挖的，另一边是外环线，而外环线以外就是我们以前所说的郊区，现在合并到天津市区里来了；下边是红旗南路延长线，这就是我们项目大概的地块，而我们当时卖的就是东园1、3、5号楼栋。这一百多套房子在卖的时候遇到了一定的阻力，因为这个S形的房子它有弧度所以它就会出现一边大一边小的情况，被挤的这边就小，外展的那边就大，因为从截面上看就一边长一边短，在北方看来这种房子就像棺材房，但是北方人买房子就希望是方方正正的南北朝向，所以当时这种房子卖起来非常困难，在这个S形的弧度两侧我们有A、B、C三种户型，卖起来很困难。面临的第二个情况是除了S楼以外我们还有一种H楼，但是这个H楼当时还没拿到销售证，这就意味着客户退房的概率会很高，我们后来统计的退房比例大约达到30%，也就是说卖10套房最后还要退回三套，等于你只卖了7套，这对销售代表的积极性都是打击，好不容易卖出去的房子又退了回来，而且还不知道什么时候才能换签。第三个销售上的困难就是当时的销售经理一直缺位，等于说是一直没有销售经理，只有一个销售助理。这个销售助理很敬业和能干，但是年纪比较轻，因此对驾御这么大的一个销售团队来说比较缺乏经验，因此整个销售队伍显得比较松散无序。二、工作三部曲1、重塑团队氛围基于上述情况，我接手天津项目的销售工作时，首先就觉得要加强销售氛围的营造。初到天津保抢锏南鄞砀业挠∠笫欠浅＞匆担窍啾绕鹉戏降穆ヅ滔鄞硐缘没盍Σ还唬暇鼓戏降木梅⒄顾俣缺冉峡欤谐』潭纫簿捅冉细撸虼讼鄞碜约旱南敕ň捅冉隙啵潜狈降南鄞砣撕芫匆担芴埃硕己苋刃模萌私肽歉鐾哦泳透芯鹾芪屡么车幕八当冉掀邮担切卸凸勰钌匣共皇欠诺媚敲纯嗟男枰斓嫉陌才藕图だ６旖蛳钅坎康南廴嗽币彩潜冉隙嗟模恢蔽衷?0个人左右，目前编制是这样的，比如我是销售总助，下边会有销售总监，再下边是5~6个小组，这个看市场的情况来划分，而每个小组会有一个销售副总监，每个副总监下边又有5~6个组员，这大致就是天津项目销售部的基本编制。但我是9月份到位，而销售总监一直到2003年的12月份才到位。我到项目面临的销售和销售队伍大致就是这样的情况。那么这种情况下如何开展工作，我是先观察了一段时间。我报道后基本上观察了半个月，9月份还是让他们自己继续放手工作，尤其到了国庆黄金周，业务量非常大，所以这段时间我就重点观察了一下。总之来说天津项目销售部的销售代表个人素质是非常好的，但是整个团队的销售氛围需要重塑。因为国庆黄金周一结束，就有7个撞单的情况，这样大家的情绪也比较激动，销售代表之间以及各个组之间情绪比较对立，因此我觉得有必要对整个团队的氛围进行重新营造。而我对自己的定位是当教练，不是去管很具体的业务，而是要保证自己的销售队伍在一个非常公平的环境里比赛。我们销售部以每两个月为一个赛季，这两个月从比赛开始到结束发令枪一响我就放手让他们去跑，在他们跑的过程中我要做的就是尽力保证比赛有很公平的规则，更多的是对整个团队氛围以及每个销售人员的竞技状态来做一些激励的工作。比如说比赛前要热身，如果不热身比赛成绩很可能就不理想，我们实行的是末位淘汰制，更多强调的是个人的业绩，...