房地产项目总经理管理工具_93页VIP免费

项目总经理管理工具说明及目录说明：根据房地产企业董事长关注的核心问题，精选项目案例，包括了行业管理现状、战略规划思路与方法、企业管控模式设计、房地产企业常用流程、计划管理、成本管理、设计管理等内容，全部为真实案例，且提供了可供董事长借鉴使用的管理工具。目录：1.房地产企业管控模式设计案例2.房地产常用流程清单3.项目论证管理流程4.项目总体计划管理流程5.项目计划管理作业指引6.项目全过程成本管理流程7.项目目标成本控制责任书8.目标成本控制责任书评审表9.施工图设计管理流程10.施工图设计任务书11.施工图设计文件审查要点12.运营顾问服务模式房地产管控模式设计案例XX集团管控模式建议报告，第1页目录XX集团公司管控模式建议XX集团管控模式建议报告，第2页管控模式指从公司战略出发的组织结构与管理控制系统设计，旨在提高组织效能。管控模式的有计划的变革，被称为组织发展。4.1管控模式的定义B组织效能组织发展A组织结构设计B管理控制系统公司战略结构设计部门职责岗位职责授权体系目标设立计划预算绩效考核实施激励企业管控模式框架XX集团管控模式建议报告，第3页本次咨询内容是组织结构设计。组织设计受到5大要素影响，结构特点表现在8个方面。我们主要关注其中的2大要素、3个特点。1公司战略2外部环境5生产服务技术和信息技术3企业文化4组织规模与生命周期组织结构设计4.2组织设计的13个维度影响组织结构设计的5大要素组织结构的8大结构特性1规范化。–组织中描述行为、活动的书面文件数量。2专业化–劳动分工的细分程度3标准化–相似工作以统一方式执行的程度。4层级与跨度–层级指汇报链长度，跨度指所管理下属数量。5复杂性–纵向层级、横向跨度、地理分散性程度。6集分权–决策在组织中高层级还是低层级做出7职业化–员工需多长时间正规教育、培训才可胜任工作。8人员比率–直接间接创造价值的各类角色人员所占比率XX集团管控模式建议报告，第4页XX的战略定位决定了管控模式的演化路径，而发展阶段决定了具体的组织结构。现阶段融汇最需要高效整合内外部关键资源。4.3融汇管理模式发展的4个阶段Stage1Stage2Stage3Stage4•运营控制型•运营+战略控制型•战略控制型•战略控制型总部定位地区公司结构区域与项目布局集分权程度•集权→比较集权•项目经营比较放权•HR、财务集权•项目经营充分放权•HR、财务集权•HR、财务略微放权•中小项目投资、项目经营调度放权•总部与地区公司逐步分离•重庆采取平衡矩阵，职能内存在支持模块•异地从职能制→弱矩阵•异地平衡矩阵•出现营运副总、项目经理（兼职→专职）•异地职能内出现支持模块•平衡矩阵•片区管理，项目经理成为片区项目总•职能内支持性模块成型，部门形成小矩阵•平衡矩阵•设片区/城市/特殊产品事业部和总经理•职能支持模块强大•从一至多个城市•同城1-3个项目•多个城市•同城4-8个项目•多个城市•同城8-12个项目•同片区2-3个项目•多个城市，形成集群•同城项目＞12个•大城市同片区、或邻近中等城市＞4个XX集团管控模式建议报告，第5页根据XX现阶段的需要，我们设计了平衡矩阵结构，既可通过职能中心有效整合资源，又可通过项目总经理有效把控项目全局。4.4现阶段融汇组织结构构想地区总裁总裁办公室人力资源中心财务管理中心产品控制中心品牌管理中心造价采购中心战略发展中心商业运营中心地区副总裁营运管理组信息技术组行政事务组法律事务组绩效管理组领导力开发与培训组薪酬福利组招聘与HR规划组管理会计组财务会计组资金管理组专业设计组景观设计组装饰装修组建筑研究组策划推广组客户关系管理组采购管理组成本管理组外联战略发展项目总经理计划专员项目物业负责人财务负责人设计负责人营销负责人成本负责人物业服务公司项目商业负责人拆迁办证券事务组工程技术中心企业文化组综合行政部前期介入部财务部安全事务部工程负责人工程技术组项目总经理计划专员项目物业负责人财务负责人设计负责人营销负责人成本负责人项目商业负责人工程负责人F1F2F3F4F5F6F7F8F9F10文员文员外联部拆迁办外联部Notes:表示项目团队；表示职能部门；红色线表示项目线条；兰色...