《绩效考核》读后感海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标。不仅如此，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。他说。“考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。另外，利润是很多部门工作的综合结果；每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚。不仅如此，利润还有偶然因素，比如，一个店如果选址不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过一个管理一般、位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有发言权，你硬要考核分店的利润，不仅不科学，也不合理。”黄铁鹰说。“利润多少同成本也有关，各店起码对降低成本还是能起一定作用的吧。”张勇说。“对，但店长以下的管理层能起到的更大作用是什么。是提高服务水平，抓更多的顾客。相对于创造更多营业额来说，降低成本在分店这个层次就是次要的了。”“随着海底捞的管理向流程和制度转变，我们也开始推行绩效考核。结果，有的小区试行对分店进行利润考核，于是就发生扫厕所的扫把都没毛了还用；免费给客人吃的西瓜也不甜了；给客人擦手的手巾也有漏洞了。”“为什么。因为选址、装修、菜式、定价和人员工资这些成本大头都由总部定完了，分店对成本的控制空间不大。如果你非要考核利润，基层员工的注意力只能放在这些‘芝麻’上。我们及时发现了这个现象，马上就停止对利润指标的考核。其实稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度。”关于绩效考核有句名言。“考核什么，员工就关注什么。”看来，海底捞员工的绩效同海底捞的考核也有关系。绩效考核是锄头黄铁鹰问张勇。“你们连每个火锅店的营业额也不考核。”张勇说。“对。我们不仅不考核各店的利润，我们也不考第1页共6页核营业额和餐饮业经常用的一1些kpi，比如单客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来了。知道生意好坏，那黄瓜菜早就凉了。这就等于治理江河污染，你不治污染源，总在下游搞什么检测、过滤、除污泥，有什么用。”上面是《海底捞你学不会》中的原文，下面把我收集到服装公司的三个案例分享一下案例1：某位同仁聊天时说到绩效考核的问题，和我说了一个很有意思的现象，有一次他的绩效考核分数是86分，和她同级的一个女同事是65个，结果女同事的考核薪资竟然比自己高一档，他很难理解，领导却把他批评了一通领导的话是这么说的。“小王，你知道我对你的期望吗。以你的能力，不应该是86分的，我对你的期望是90分以上，甚至95分以上，你还没有达到我的期望，而小张她呢，我对她的期望是60分，她都65分了，是超出我的期望，你知道吗。你呀，好好努力，调整一下心态，别让我失望，知道吧。”小王心里嘀咕“那您还是别对我这么高期望吧”案例2：某一位陈列师小陈，在陈列部主要负责橱窗设计工作，每年的春夏秋冬4季的货品上市时间分别是1月下旬、4四下旬、7月下旬、10月下旬，按理说，每季的橱窗道具应该和货品同时到店，但小陈的工作做得不够出色，每季的橱窗上市时间都要延时1-3个月时间，经常是秋季快结束了，秋季橱窗道具才到店铺.店铺的投诉不断，甚至有店铺拒收道具的情况，就是这样的工作成绩，小陈每月的绩效考核依然是接近满分，结果是“优秀”案例3：某位服装公司从业人员讲，她们部门的绩效考核有这么一个情况，有一个工作并不重要且工作量很少的员工，很季考核都是“a-卓越”，而自己和另一个同事工作量非常大，且属于那种无可替代的员工，但每次考核最好的也是“b-优秀”，多数是“c-合格”，这让她们很郁闷;还有一次比较有意思的事情，全公司公认的一个很优秀的员工，竟然被他领导评为“d-不合格”，这名员工找到领导的领导诉苦，又重新改为“b-优秀”第2页共6页能过上面3个案例，可以得出一个结论：在人治的社会里，上级的赏识是升官的唯一途径，别的都是形式，包括绩效考核.不用拿国外的公司来反驳我，我的这个结论有个前提“人治的社会”大家看到这么多不合理的绩效考核，肯定很想知道海底捞是如何考核的呢。张勇说。“我觉得公司把结果指标作为目标分解到每个部门和员工身...
