麦肯锡工作法读后感作为知识分子，拼的就是用知识与想法来创造价值。麦肯锡时刻充斥着“要么继续创造价值，要么离开”的文化。麦肯锡公司人员的pma：（积极心态，即positivementalattitude），无论身处何种情况，绝不退缩，积极应对。在面临新工作、新挑战或新难题时，不恐慌的情绪本身就是优势。麦肯锡式问题解决技巧的精髓在于：掌握这种技巧的人在不知不觉间便具备了镇定自若、强大而达观的精神。展现给他人的成果首先得到自己的认可，决定自己工作质量的是自己，这是一种行家气质。麦肯锡式问题解决7步骤：1.区分问题设定和解答区域；2.整理并将课题结构化；3.收集信息；4.建立假说；5.验证假说；6.考虑解决方案；7.实施解决方案。解决问题时必须要注意的要点。1.不要过分局限于现在的状况或制约条件；2.时刻保持思维的逻辑性；3.反复重复“为什么”4.必须思考“针对谁、做什么和如何做”即典型的who/what/how圆环做任何事情，一定要在脑中建立一个框架，这样对于解决问题更为便利。如果能够运用框架，就有可能得出苦思冥想也无法挖掘出的见解。不仅如此，在解决问题的方式上，掌握框架与未能掌握框架的区别，就类似于移动同样的距离，是乘坐飞机还是乘坐各站都停的电车一样。而且掌握框架能够避免在解决问题过程中出现的失败问题。3c战略框架。顾客（customer）、竞争对手（competior）、公司（company），是通过分析自己公司现在所处的经营环境，灵活地开发经营课题、制定战略等，并非单第1页共3页纯用于明确自己公司的情况。7s框架，将构成组织的要素分为”硬件“与”软件“加以分析，同时改善在硬件与软件中形成互补关系的要素，就能使组织运转恢复正常。硬件包括7个要素中的3个：1.战略（strategy）。打造开拓市场、增加市场占有率、削减成本、开发新产品等企业优势，定位企业方向性的活动及活动计划。2.组织结构（structure）。规定组织形态与管理体制，明确部门间的任务划分等在完成事业时所必需的人力与物力的变动情况。3.公司体系（stystem）：从业务操作到财务等事业必需的信息体系，经营计划及预算管理、决策结构、人事评定、聘用培养等结构。软件包括7个要素中的4个：1.组织文化（style）。经营方式、公司风气、潜藏的企业文化及传统。2.组织具备的优势（skill）：组织拥有的优越性（技术能力、研发能力、影响能力、经营能力及服务等）3.人才（staff）。拥有各种能力、经历、潜力的组织内部人才。4.共同的价值观（sharedvalue）。组织全体成员共有的理念、梦想、目标及开展事业活动时候依据的价值观。作为知识分子，日常处理数据是必备的工作，而面对数据，应具有应有的态度：原封不动地仅仅分析眼前已有的信息或数据，是不性感的，不会产生新的价值，不仅需要分析，而且必须从中创造。而在传递信息时，需要经常持有这样的疑问。“这个信息是通过零设想的视角整理出来的吗。”只有这样，传递信息才能赢得对方的喜爱。无论身处何地，无论状态如何，都可以确立自身的地位、发挥自己存在价值的人，便可以做到独树一帜，这便是个人核心竞争力。通过某件事情提高自己的存在价值，成为不可或缺的一分第2页共3页子，“那么自己应在哪一方面提高自己的存在价值，成为大家所需要的人呢。”这句话需要每天去反省，去思考。同时，在个人管理方面，不要试图改变自己，成为别人，不断提高原来的自己，才能赢到最后，获得最大的回报，扬长避短持续强化自己的核心竞争力。自己身边的人、物、信息等都存在无限的可能性，持有这种中肯的观点，有利于开展零设想，正所谓三人行必有我师，学会从身边的人身上汲取经验。有一条很有借鉴意义的方式是每月与前辈吃一顿午餐，而非晚餐，这个计划，从现在开始执行。通过努力保持开放的思维，倾听团队的声音而非煞费苦心地下达指令，竭力带领团队前进，将有助于赢得其他人的信赖，最终使他们产生“希望和这个人一起工作”的想法。领导力包括三个核心要素。如何进行判断的判断力、如何联接相关人员的沟通力以及如何付诸实践的执行力。领导力的修炼完全可以从这三个层面如何。商务演示在麦肯锡这种管理咨询公司是必备的技能，一场成功的商业演示...
