“Six Sigma”七步骤方法VIP免费

“SixSigma”★★★★「七步骤方法」在品质保证发展上，近年提出了“6Sigma”的品质管理。不少跨国性企业已采用这品质管理概念，并要求他们的供应商提供此种保证。★“6Sigma”的历史：在70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bobgalvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了“6Sigma”的概念，基于统计学上的原理，“6Sigma”代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。“6Sigma”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction）的要求。在过程上他们提供了黑带（BlackBelt）和绿带（GreenBelt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。Motorola的“七步骤方法”（SevenStepMethod），“不断改善”（ContinuousImprovement）和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”（99.999%)品质要求。1989年，Motorola更成功取得“MotorolaBaldnigeNationalQualityAward”奖项。1989年，BobGalvin又提出另一个十倍品质改善的要求，并于1991年完成。自1981年起，Motorola已录得1000倍（1000∶1）的品质改善。其他公司，譬如Boeing,Caterpllar,Corning,GeneralElectric,DigitalEquipment和IBM等公司都采用“6Sigma”方法去改善品质。Motorola其中一个成就就是把以前“3Sigma”（合格率为99.73%）的品质要求提高至“6Sigma”。他们把传统合格率百分比的要求改变为百万分比或亿万分比。"保证百分之百条符合要求。”当我们听到这句话时，就觉得这好象是不可能完成的任务。比如我们生产100个灯泡，每个灯泡亮的可能性是99％。那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡亮的可能性就是0.99的100次方，结果是0.366，还不到一半。如果改进措施，把每个灯泡这的可能性提高到99.9999％。现在再给所有灯泡通电，而所有灯泡亮的概率是0.999999的100次方，结果是0.99999，几乎是百分之百。这就是99％与99.9999％的区别。这就是六个西格玛力量。希腊字母б是描述偏差程度的数理统计术语，而不是一支演唱组合。计算方法则很简单，将偏差次数除以总的操作次数，再乘以一百万，这样得到每百万次操作机会中所产生的偏差。最后参照下面的换算表：6个西格玛＝3.4偏差/百万机会5个西格玛＝230偏差/百万机会4个西格玛＝6,210偏差/百万机会3个西格玛＝66,800偏差/百万机会2个西格玛＝308,000偏差/百万机会1个西格玛＝690,000偏差/百万机会西格玛用在统计学上是表示偏差，用在产品和服务里，就是缺陷的计量手段了。过去，企业用合格率来计量产品与服务缺陷，但这是一种不稳定，以及范围较窄的方法。而六个西格玛能够更全面更有效地反映企业的真实状况。更为重要的是，它提供工具，要求缺陷必须改进，而不是任其自然。世界一流的企业，无不为缺陷付出不菲的代价。东芝笔记本事件让其在大陆退居亚军，凡士通轮胎让福特尝到了亏损上亿美元的滋味，可口可乐一度让法国政府和比利时下禁销令，为此该公司总裁辞职。企业即使达到5个西格玛（99.977％）的标准，仍然会造成巨大的损失，那意味着医院每年开错超过200，000的药方。缺陷的成本，即使是最小的缺陷，企业也承担不起。质量当我们对雪花般飘落的管理新概念应接不暇时，实际上我们却不得不认真对待我们认为已经过时的不值一提的质量管理。我们以为自己是专家，然而却站在质量殿堂外不得其门而入。杰克·韦尔奇，前GE董事长疯狂地迷上了六个格玛，他说，“质量问题可以真正使GE从最了不起的公司之一这个地位上升到全球商界绝对最了不起的公司。”六个西格玛仅是统计方法，错。摩托罗拉公司较早实施六个西格玛，却未产生GE的全球影响力。原因就是前者把六个西格玛看成统计理论，后者则认为是经营绩效。六个西格玛管理专家，彼得·S·潘德认为，六个西格玛是一种综合的管理法，通过它获取、维持、和最大化...