江门酒店人才流失现状分析及对策研究VIP免费

江门酒店人才流失现状分析及对策研究酒店作为劳动密集的产业，人员流动率高于其他行业是正常的。对于酒店员工的流动问题，从整体社会的角度来看，它有利于实现人力资源的合理配置，从而提高人力资源的使用效率。从酒店的角度来看，适度的人员流动，可优化酒店内部人员结构，使酒店充满生机和活力。但是酒店人才流动率过高也会给酒店的管理以及人才培养带来很大的负面效应。据中国旅游协会人力资源开发培训中心对2–5星级酒店人力资源管理与开发的调查统计，星级酒店人员平均流动率为23.95%。这远远高于一些国际著名品牌酒店10%–15%的人员流动率。同时还显示，国内酒店星级越高人员平均流动率越高。4–5星级员工流动率为25.74%，2–3级酒店员工流动率为20.15%。一般情况下员工的追求(需要)体现为以下几个方面：(1)外在薪酬：包括工资、奖金、年假等福利待遇。(2)内在薪酬：当外在薪酬满足到一定程度时，员工对良好的酒店文化、和谐的人际关系、丰富的工作内容、舒适的工作环境等内在薪酬的需求就会增加。(3)被人尊重：即在组织中拥有某种头衔或地位，能够受他人尊重。(4)个人成长：即个人能力的提升、职业阶梯的发展和人力资本的增值。这样一来，我们就可以从中窥探出如何控制人才流失。这里所说的控制人才流失并不是将人才绑住，而是寻求一些方法让关键人才自愿地留下来，与酒店同呼吸、共命运。一、合理设计薪酬策略酒店设计薪酬策略时要将人才的个人报酬、前途与发展与酒店的经营业绩与发展紧密结合起来，使人才的个人目标与酒店目标保持一致，达到双赢。1．确定合理薪酬标准。按照赫茨伯格的双因素理论，在确定薪酬标准时，要注意加大薪酬的激励因素，与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，营造公平、竞争的氛围：同时应体现出学习激励的功能，促使员工学习尽力提高自己的技能水平和知识层次。2．进行科学薪酬设计。首先，明确本酒店薪酬制度的原则和策略，是薪酬设计的是思想基础。工作分析是薪酬体系设计的物质基础。职务评价是薪酬设计最关键一环。根据工作分析找出酒店内各种职务的共同付酬因素，并根据一定的评价方法，按每项职务对酒店贡献的大小、对酒店的价值和重要性，确定其具体的价值(职务分)。然后将职务分转换成实际的薪酬并进行薪酬结构设计。再后，将众多类型的职务对应的薪酬归并组合成若干等级，形成一个职级系列，并确定酒店内每一职务的薪酬范围和具体的数值。在设计过程中必须进行市场薪酬调查，参照同行或同地区其他酒店的现有薪酬来制定和调整酒店对应职务的薪酬，以便保证酒店薪酬体系的竞争性。最后，要对设计的薪酬体系进行评估．而且还要在今后的正常运行中适当地控制、调整薪酬水平和薪酬比例，使其发挥应有的功能。3．营建薪酬策略问题。(1)必须考虑酒店的战略发展．结合自身的实际．合理地组合薪酬的各个组成部分，使薪酬策略既具有激励性，叉具有安全性。(2)如果酒店奖金实力雄厚，而且人工成本占总成本的比重较小，那么在确定薪酬水平时，不要单纯注重基本薪酬而忽视了奖金的比例增加。(3)绩效工资的发放一定要注重公平、公正，避免出现贡献与付出不成正比的情况，以免打消员工的积极性，影响员工之间的和谐关系。(4)不能忽视薪酬策略的宣传解释。员工对酒店的发展战略和发展方向的了解．和对薪酬策略的理解、接纳本身就具有积极作用。二、采取合理雇佣期限当前．我国相当多的酒店采用了灵活的、以中短期为主的人才雇佣制。这样固然减少了酒店与人才相互依赖程度．增加酒店选才、用才和人才流动的自由度，但另一方面如果大部分人才都是中短期雇佣，必然影响到人才队伍的稳定性和忠诚感，人心不稳的结果不但影响其贡献才智的热情而且增大了流失可能性。酒店由于自身人才培养的“造血”功能不强，同时又要承受人才流失的潜在压力和现实影响，因此酒店的人才来源应当是外部招募与内部培养提升相结合，防止过度的人才“拿来主义”和“短期性消费”。同时对于某些特定职位的人才尽量地倾向于采用中期或者长期雇佣。(如管理职位人才)采用中长期雇佣制度，不但有助于增强人才的归属感、稳定人才队伍。而且有助于人才的职业生涯发展，有利于工作成果的...