理赔省集中——提高财险盈利能力的实践与探索VIP免费

理赔省集中——提高财险盈利能力的实践与探索王成摘要：业务处理省集中，是财险公司的管理大趋势，各类风险点的集中上收与处理，界定了前台(县市公司)---后台(省公司)之间新的职责区分。传统的省—市间的行政管理向实务管理转变，业务流程随之出现再造。本文重点探讨在理赔省集中后台上如何整合资源，实现对前台的有效管控。关键词：理赔省集中关键风险点前台后台流程再造为应对激烈市场竞争形势下，财险公司盈利能力每况愈下的情况，2009年起，人保财险山东省公司开始实行核保、核赔、95518接报案“三个业务处理省集中”，力图在城市分公司“三个中心”微观基础上，进一步收拢操作界面，实现理赔关键风险点的省级平台操作。作为一个年均近40亿赔款的财险大公司，如何实现关键风险处理省集中，在框架改革、流程再造实现后又如何通过集中的“大平台”，真正推进盈利能力的大幅提升，体现省集中的各项成效，值得深入研讨。一、理赔处理省集中：“平台”的目标及差异化优势人保2003年股改上市以来，随着市场环境加快演化，逐步积淀于公司理赔系统诸多矛盾，有三大方面：1、脱胎于计划体制下的总、省、市、县四级“大而全”理赔运行架构所造成的管控链条过长，随着近年业务快速发展，风险节点分散趋快、分支机构理赔管控手段弱化趋重，亏损单位授权过度，跑冒滴漏屡禁不止，未决数据质量不高，侵蚀了公司持久盈利和长远发展的根基；管控难度越来越大。2、随着业务快速发展和市场变化，理赔环境以客户为中心的服务导向日趋明显，服务能力差，标准差，成本高的问题愈加突出，成熟公司运营体制下的“形散神聚”理赔服务理念及标准未建立，导致了各经营单位分散操作，动作不统一，成本投入大、客户界面不友好，管控“向上”和服务“向下”在理赔操作的实际层面难以统一结合，导致公司稳定发展根基的不稳；3、整体理赔运行成本缺乏科学预测和投入，理赔保障与业务发展保障不匹配、理赔专业人员缺乏、理赔人均劳效不一，案均理赔成本大，理赔线资源分散缺乏整合等。上述问题，必须通过推进理赔省集中的管控与运行模式给予解决。理赔省集中，“盈利管控”是核心，“平台操作”是关键，“服务客户”是根本。就理赔省集中平台差异化优势，笔者认为主要有四点：一是管控关键节点。“漏水先关阀门”，理赔省集中，首先解决了解决风险决策点分散，风险操作点过多的症结问题。集中操作，客观杜绝了分散管理导致的经营失真问题。同时，通过优化资源配置，将最精尖的专业骨干力量集中至省级平台，等于再造“优质阀门”，使关键风险处理标准化、专业化，分类化，提升了关键风险节点的操作效能，统一关键风险节点的操作“标准”，通过统一的后台操作，大幅提升理赔管控的规范高效、专业指导、技术支持能力。二是降低运营成本。“不做物理集中”一是在集中层面，省集中的领域，能够大幅减少市县公司相关领域的理赔资源，使集约化得到落地。如建立全省集中的价格数据库后，市县公司的传统核报价工作将基本取消。据测算，全省人保系统报价省集中后，全省报价人员可以减少1/2以上。二是在操作层面，大额赔案通过网络，实现集中处理的定向分配、专业操作，必然实现集约效应，拉动劳动生产率提高，整体放大运营效能。三是在技术层面，充挥发挥网络优势，提高劳动效能，减少人工成本。如通过远程定损系统实现车险异地赔案出险的通赔处理，通过新车险理赔系统ILOG设置，提高交叉管控能力等。三是整合理赔资源。整合理赔资源，即发挥好资源集中后的关联作用和效能放大。作为近40亿赔款的公司，理赔省集中后，将形成汽车配件、维修、人伤处理、非车险等可观的理赔资源“高地”，同时拉动维修、配件、公估等多方面的外部资源投入，如汽车配件商方面，可以以配件报价和供货支持，解决省集中后的价格来源问题。核损方面，各类汽车的高价格总成、特殊车型的后台专业维修，残值、推定全损的集中回收与竞标，均可以定向进行全省甚至全国的统一招标处理。以“批发商”获取“批发价”，有效降低理赔成本。人伤案件则可以通过全省定点评残、医疗等手段，实现人伤赔案在医疗审核、评残等级方面统一的标准，有效挤干目前人伤赔...