把附加利润留给自己(发表日期：2004年04月27日)“把附加利润留给自己”，杉杉的异类模式不仅开创了行业外包先河，而且赋予生产和销售外包新意义。CelineWei著当郑永刚意气风发地坐在办公室里大谈杉杉集团的“多品牌、国际化”战略之时，很难把这位董事长的思路拉回到那场历时近四年，引发了中国服装产业最大争议的变革上去。但毋庸置疑的是，正是这场始于1999年的变革，才使得杉杉集团得以从“产供销”纵向一体化的经营模式中摆脱出来，重新定位核心优势，确立了此刻的品牌经营战略。将杉杉自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌营销上—虽然业界对杉杉在品牌运作方面成功与否还未有定论，但一度被视为异类的“杉杉模式”，在今天的服装业已得到了广泛的承认，越来越多的服装品牌正在跟随。“服装企业要成功，必须这么干。”一贯以业界创新先锋自诩的郑永刚显得非常自信。目前，通过自创及国际合作的品牌运作方式，杉杉集团旗下共拥有21个定位在不同细分市场的服装品牌，总销售规模超过30亿。担任了中国服装协会副会长一职的郑喜欢说自己“是这个行业的带头人，而不仅仅是杉杉企业的带头人”。他认为这一点，在他倡导的这场“品牌营销和服装加工、销售网络相分离”的外包变革中，也得到了验证。变革：防患未然杉杉集团在1999年，决定对销售和生产环节动一场大手术时，其实正是企业发展最辉煌的时期。当时，杉杉的主打产品西服在国内的市场份额连续七年保持了第一的位置，一度曾高达37%。这当然会使一些内部员工对突然到来的改革表示不解，也引来了业界的一片质疑声。行武出身的郑永刚在此时顶住了压力，因为他在杉杉销售规模逐年增长的形势背后察觉到的是，一手包办产、供、销的经营模式给企业埋下了隐患。这次变革的成功，也让郑后来经常对服装界的企业家们强调“胆略”二字。销售环节最让郑永刚担忧的问题是，各地的销售分公司积压了大量不合理的库存，极易造成销售假象。郑认为“直营模式就等于我用自己的钱订自己的货，分公司没有压力。销得掉，就拿我的奖金，销不掉就积压库存，还可以退回总公司，对他也没什么影响。”据说当时有一家分公司，一年6,000万的销售额，却有5,700万的库存商品难以处理。这样，所谓的销售规模，只是从总部到分公司的库存转移，并非有效销售，资金周转也会因此受到很大影响。据杉杉的企划部部长张亚辉回忆，当时杉杉集团在全国有45家直营分公司，下属2,000多家专卖店、专卖厅。“一个点就相当于一个小仓库，这2,000多个点，就是2,000多个小仓库。这是很可怕的事情。”同时，他也分析说，当时的直营模式造成了直属于杉杉公司的销售人员过多，将近一万人的庞大系统，运营成本、管理费用都非常可观。分公司经理的权利过大，在当地还出现了一些贪污、浪费等腐败现象。“因此很多本来能够得到的利益，也被这个庞大的系统消化掉了。”郑永刚把自有的直营分公司体系看作是短缺经济的产物，因为那时，同一款式的服装在全国各地大量铺货是行得通的。但现在讲求的是“市场细分化和消费个性化”，所以必须要重建一个能够贴近市场、灵活变通的外部特许加盟销售体系，才能改变那些“足以拖跨杉杉”的暗疾。生产环节另一个问题是，杉杉自己的工厂并不能完全根据市场需要来调整生产。郑永刚发现，有些个性化订单量很小，工厂方面考虑到成本问题就不愿意接受，而同时又存在产能过剩的现象。当时杉杉在宁波的生产基地，拥有全资建设的五家服装加工厂，不仅运营成本高企，加工工艺、管理水平的提升也遭遇瓶颈。此时，在对国际名牌服装的运作模式研究中，郑察觉工厂与品牌相分离是大势所趋。他认为此时的杉杉已经从服装企业的“初级阶段”发展到了“高级阶段”，不应当继续纠缠在价值链的最低环节自营生产加工，而要转向品牌经营路线，这才真正能够带来更多的附加利润。“就像很多国际品牌进入中国，根本不需要自己去建厂，现在广东、江浙一带很多工厂，服装加工的水平都能达到国际标准。”于是，杉杉集团在生产环节抽身而退，...
