如何进行管理创新导语：你想要创新型的吗?那就让创新的人获得更多的利益。你想要更多的创新吗?那就给员工的创新以更多回报。如果没有创新鼓励，你就不能期望员工像企业家一样工作。与20世纪后半叶发生巨大变革的技术、生活方式相比，管理就像一头缓缓行动的蜗牛。当我们惊叹于今天实时供给链的灵活性、全天候的效劳能力时，我们仍会发现其所在的组织鲜有变动。源自工业时代的管理模式已经到了S型曲线的尽头，已经没有开展的余地了。制约我们前进步伐的，就是我们头脑中固有的“以效率为中心，以科层为导向”的管理范式。许多高管发现，丢弃他们心中固有的管理理念远远难于采用一种突破性的商业模式。管理不是最正确实践的简单模仿，而应该是重新设计持续创新的体系，以便组织获得长期持续的开展。创新包括多个层次：营运创新、产品创新、战略创新和管理创新，其中系统化的管理创新――多层面的管理流程改革是竞争对手难以模仿的，往往导致竞争力的转移，给企业带来持续的竞争优势。管理创新是对传统管理原那么、流程和实践的明显背离，改变了管理工作的方法，改变了管理者的做事方式。我们来看看几个背弃传统管理的管理创新企业做了些什么。美国全食超市定位于经营有利于人体、有利于环境保护、有品位的商品，拥有194家分店，每年有近60亿美元的市场销售额，15年间公司的股价增长了近30倍。全食超市的成就更多得益于其独特的、奇异的管理模式。全食超市根底的组织单元是团队而不是门店，每个门店约由8个被赋予高度自治权的团队组成。对员工充分授权的根底是对员工的极大信任，而信任于管理透明与公平。以薪酬为例，全食超市所有员工的薪资状况都是透明的，且高层管理人员的最高薪水不得超过普通员工平均薪水的19倍。全食超市认为决策应当由那些受该决策影响最大的人决定，因此，应聘者要获得团队成员2/3以上的赞成票才能参加团队，团队可以自由决定能吸引当地顾客的产品品种及库存。每个团队就像一个利润中心一样运作，采用劳动生产率来评价绩效，在高度授权的同时，职员也担负高度的责任。这样，同事间的压力替代了传统科层制中自上而下的管理压力，而同事间的压力所促成的高度忠诚是规章所无法实现的，团队成员形成了共生的命运。将3万多名员工凝聚在一起形成共生社团的核心是全员的共同目标：转变世界食品供给的工业化现状，给人类提供更好的食物。对于许多公司员工而言，在全食超市工作展示了他们的生活风格与价值理念，他们愿意为共同的目标、使命作出更多的奉献。社区是建立在共同的感知和目标根底上的，全食超市员工对共生命运的分享、对共同使命的忠诚，使全食公司成为一个以共生社区模式运作的公司。在太多的公司里，太多的创意因为管理层的冷漠而被埋没，戈尔公司不允许这种情况发生――戈尔公司如薄煎饼一样扁平，它没有管理层级和组织结构图，几乎没有人拥有头衔，没有人有老板。戈尔公司是“网格状”的，没有像梯子那样的层级。网格状的结构可以将组织中的任何一个人与其他任何人联结，沟通的线路是直接的：个体对个体，团队对团队。在网格结构下，同一层面有多元的节点，有密集的人与人之间的联结，信息可以流向各个方向，不需要中间层的过滤。在网格结构下，你为你的同级工作，而不是为老板，同事间的合作不需要通过“特定渠道”。在戈尔公司，高层领导并不委任低层领导，而是采用自然领导方式，“你召开一个会议，人们来参加了，那么你就是领导”。同级选举产生的领导必须持续地获得同事们的忠诚从而维持他的权力，确保领导的主要责任总是为了被领导者。合伙人需要对他们的团队负责，而不是对老板，它反映了戈尔的核心原那么之一：在一个高信任、低敬畏的组织，员工需要指导和支持，而不是老板的时时左右。每个员工每周都保证有半天的“自娱时间”，可以来启动自己选择的工程。戈尔赋予合伙人研究他们感兴趣事物的自由以及在公司范围召集人才的自由，所有的创意都是在同一竞技场上竞争：没有一个受宠的工程可以入场，也没有人可以扼杀未成形的创意。戈尔并没有定义公司“核心业务”的界限，合伙人拥有相当大的发挥空间。一个有潜力的工程可以一直尝试，只要能吸引...
