我国杭州ERP企业系统实施成功因素经验性解析2006年3月，我国政府在《中国国民经济与社会发展第十一个五年纲要》重指出，信息化在推进工业结构优化升级中占有重要地位，明确提出了在“十一五”期间，要做好加快制造业信息化、深度开发资源信息、完善信息基础设施、强化信息安全保障等重要的信息化工作。随着信息化建设的逐步推广，我国越来越多的企业实施了ERP系统，特别在大中型制造业和服务业中。ERP系统得到了普及性的推广。ERP系统，是企业资源规划(EnterpriseResourcePIanning)的简称，其主要功能是利用信息技术对企业的各种资源进行整合，充分提高企业现有资源的应用效率，从而促进企业的发展。作为一种新型的管理思想和管理模式，ERP由美园GartnerGroup公司在20世纪90年代提出之后，经历了MRP、闭环MRP、MRPⅡ和ERP4个发展阶段，成为以现代信息技术为基础，为企业提供决策、计划、控制和经营业绩评估的全方位、系统化的管理平台。因此，从实现方式上讲，ERP是基于计算机、信息技术的现代企业管理模式，体现了精益生产、同步工程、敏捷制造、事先计划与事中控制的思想，实现了对整个供应链资源的管理，是现代企业提高管理效率的重要手段，也是市场经济环境下企业实施核心能力培育战略的一项重要措施。然而，我国企业ERP系统的实施绩效存在着较大的差异性。部分企业实施效果较好，ERP系统大幅度地提高了企业的管理效率，降低了企业的内部交易成本，从而使系统的功能得到充分的发挥，如中国石油公司、一汽大众、海尔集团等;部分企业ERP系统的应用流于形式，与大部分手工业务系统并行，没有产生实质性的管理效果，在企业运行中仅起到粉饰性的作用：然而，更有相当一部分企业由于缺少实施ERP的客观环境和运作经验，仓促上马，急功近利，反而使企业正常业务流程陷于紊乱，使企业遭受重大经济损失。因此，深入探讨和挖掘ERP的成功经验。是全面提高我国企业ERP运作效率的基本手段。因为很多企业在实施ERP过程中，不能够在实施进程中有效地识别出ERP的关键性环节，因而颠倒了解决主要矛盾和次要矛盾的次序，缺乏全局性的战略规划，从而使ERP战咯虎头蛇尾，最终抑制了ERP功能的发挥。虽然我国企业实施ERP的具体企业平台有所区别，但是毕竟仍存在着共同的经济基础和外部环境，因而能够总结出对ERP实施存在全局性的指导方案和管理策略，为我国企业大幅度提高ERP的运作效率提供现实性的理论借鉴。2模型构建的理论分析ERP的成功实施取决于一系列企业因素的综合作用结果，在一定的实施与发展阶段，这些影响因素是相对稳定的。孙元(2007)认为，企业ERP实施的成功因素包括高层管理者支持、中层管理者支持、用户参与、教育培训、IT支持5个方面;赛迪顾问公司(2007)认为中小企业实施ERP的成功因素包括软件可用性、价格和售后服务能力3个方面：陈业菊(2008)认为ERP实施成功的关键因素包括高层管理者的重视与参与、优秀的实施团队、持续的员工培训、软件选择的科学性以及基础数据的完善等5个方面;李芳(2008)认为ERP实施的成功因素包括确立“一把手”工程地位、明确项目实施目标、供应商的合理选择、金字塔式的团队配备、加强培训和进度控制等6个方面：孙新军(2008)认为企业ERP实施成功的关键因素是组织保障、软件的适用性、与业务流程再造(BPR)结合、与产品数据管理(ProductDataManagement，PDM)实现集成等4个方面;侯红燕(2008)特别强调了ERP的实施必须与业务流程再造结合起来，ERP系统只有在BPR运作过程中才能发挥更大的功能。根据以上分析，并结合近年来我国企业ERP实施过程中的运作经验，本研究认为影响我国ERP实施成功的关键性要素主要有如下5个方面：组织支持、业务流程再造、专业团队建设、IT支持和持续性创新。组织支持是指企业为ERP的实施提供了良好的应用环境，从而使ERP可以在无阻力、低成本、弱内耗的环境下实施。因此。根据我国企业ERP实施的经验。组织支持要素可分为3个要点：领导参与、组织结构适应性与知识共享。首先，领导参与是ERP系统得以顺利实施的基本保障，是将ERP置于战略管理地位的前提条件，因此，仅有领导的重视是不够的，需要领导层自始至终的关注、解疑和协凋，让领导人...
