供应链管理期末报告（DOC 26）VIP免费

供應鏈管理期末報告資管一693521022何承澤主題：CPFRI.簡介協同規劃、預測、補貨(CPFR,CollaborativePlanningForecastingReplenishment)系統的建立可以公式化買賣方的交易合夥關係。用此模式買賣方可以共同訂立合作計畫、協商預測並且利用補貨的效益是否提升及例外事件的處理來檢視合作績效。CPFR的建立是以快速顧客回應(ECR,EfficientConsumerResponse)[1]為基礎包含了供應商管理存貨(VMI,Vender-ManagedInventory)、聯合存貨管理(JMI,Joint-ManagedInventory)、連續補貨(CRP,ContinuousReplenishment)和貨物分類管理(CM,CategoryManagement)[1]。全球商務協會(GCI,GlobalCommerceInitiative)將CPFR視為一個促進商業活動「整合」的角色。事實上，CPFR是ECR的一個延伸，所以說合作夥伴在之前用於ECR系統之輸入都可以用在CPFR之上。再了解CPFR之前有幾項的指標原則是採用CPFR時需要先注意的，再此我們先檢視之[4]：CPFR使得交易夥伴間的處理程序更貼近甚至以顧客需求為準，以此達到價值鏈的成功。交易夥伴間在存貨的管理以及契約的訂立上都以一份單一且共享的需求預測為準，利用這些資訊可以在價值鏈上得到相當完善的計畫交易夥伴間利用單一且共享的需求預測來共同分擔風險(RiskPooling)並減少採購、補貨活動間的諸多限制從VMI以及JMI實行的經驗來看，可以發現：不可能找到一個單一的企業處理程序滿足所有合作夥伴的需求或符合所有合作夥伴所面臨的狀況。合作夥伴依據其所使用的策略或投資方式都有不一樣的企業競爭力。對於資訊的攫取他們也有不一樣的管道及來源，甚至市場的觀點也不一樣。CPFR被架構成一系列劇本的集合或者說CPFR是合作夥伴間的另一種選擇，這些劇本讓企業可以依據合作夥伴間關鍵競爭力之所在來決定誰可以在流程中扮演仲裁的角色。每一組的交易夥伴都可以利用產品的屬性、季節、交易步驟的層級來選擇適合它們之間最佳的協同合作劇本。根據剛剛所提，買賣方對於市場具有不同的觀點，這影響到需求預測的建立，如下面這個例子所示：零售商檢視POS(Point-of-Sales)資料並且與顧客互動來推論顧客的購買行為；另外零售商可以直接觀察供應商提供貨物的範圍、種類以及各種產品的行銷計畫來作為其預測的依據。供應商也會觀察零售商購買物品的種類以及採購計畫甚至直接取得顧客活動資料、供貨的延遲、零售商退貨單、POS(如果有共享的化)等資料來做預測。所以，可以得知，供應商和零售商在做預測時會所用的資料和觀點可能非常不一致，如果能夠將這些資訊全部匯總起來，將可以有效的提升預測的精準度。這個程序最後的結果就是一張單一且共享的需求預測，這包含了訂單預測及銷售預測。訂單預測可以明顯的揭露出交易夥伴之間的需求狀況(也就是說零售商會跟供應商買多少東西、買什麼東西)；銷售預測則顯示出客戶對於貨品的需求。單一需求共享計畫的訂定成為內部計畫活動的一個基準，也就是說，這促使了價值鏈的整合。因為資料的交換提供預測的精準度，使得加入CPFR的預測結果可以高過許多成熟且複雜的預測技巧，這是CPFR所帶來的主要效益。II.CPFR運行劇本上述的CPFR的幾項原則根深蒂固的影響了CPFR的實作模型。在這個部分我們將揭示供應鏈的九項主要處理流程以及這些步驟的輸出輸入。劇本A、B、C、D顯示了程序的變異性，這些變異性依據競爭力、資源和系統而來，主要決定各個交易夥伴在CPFR運行時所要扮演的角色劇本銷售預測訂單預測產生訂單劇本A買方買方買方劇本B買方賣方賣方劇本C買方買方賣方劇本D賣方賣方賣方有一點很重要的是，在每一個劇本中，不管是買賣方都要輸入資料以供預測，不過某一方有最後的決議權。在劇本A中，是一個買方仲裁的交易關係，在這裡，買方控制了銷售預測、訂單預測和訂單的產生。劇本B、C和D將某部分的權利交給賣方，就像是使用供應商管理存貨(VMI)一樣。在劇本B中，買方提供需求預測，賣方將心力放在訂單的產生上；在劇本C中，買方仲裁銷售預測和訂單預測；在劇本D中，賣方負責了所有的流程。各種不同劇本運行時的差異我們會在待會CPFR詳細步驟的時候作一個解釋。如下圖一所示，CPFR可以分為九個步驟，但是這九個步驟依據功能又可以群組為三個...