西门子人力资源管理LT内容来源down.soushiti西门子人力资源管理公司简介：成立于1847年的西门子早在20世纪初就成为在电机及电子工程领域领先的世界性企业。西门子的品牌是德国产品的象征。该公司在50多个国家拥有500多个工厂，其产品销往世界190多个国家，全球雇员超过44万名。西门子的中国业务是其亚太地区业务的主要支柱，它的全部业务集团都已经进入中国，活泼在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中，其核心业务领域是根底设施建设和工业解决方案。西门子公司是德国最大的私人企业之一，也是世界知名的跨国公司。西门子公司之所以能开展成为璀璨明星，离不开公司对人才的重视，那么西门子是如何进行人力资源管理的呢？人事部门是业务部门的伙伴国企的人事部门往往作为企业内部的行政管理部门，独立工作，与企业内的业务、产品等似乎没有直接关系，这实际上是一种错误认识，这种认识阻碍了人事部门与业务部门的相互沟通。西门子中国人力资源总监Mayer先生说：人事部门应该是业务部门的伙伴。他说，人事经理应该明确公司的开展目标是什么，公司产品的性能如何，公司将要开发什么新产品，需要招聘什么样的人才。也就是说，人事部门在业务部门的运作中应全面卷入，而不是听从业务部门的调遣。知识考核只用5分钟内容来源down.soushiti据西门子中国区人力资源部负责人介绍，西门子公司人事部经理的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们首先寻找的是“企业家类型的人物〞。他们对未来的“企业家们〞的根本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识、实习成绩良好。此外，还向他们提出一些更高的要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改良工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。在西门子，招聘人员考核应聘者时不单看知识，而是把知识、经验、能力三方面结合起来。其中能力考核占40分钟，考察经验花30分钟，而考察知识仅用５分钟就够了。公司成立高校联络办公室，推出“西门子国际学生圈〞活动。进入“国际学生圈〞的学生将有更多时机成为西门子一员。招聘人员进行多元化面试。没有笔试，面试和对成绩、经历的了解是主要的，要经过数轮面试，考察不同方面的能力和素质，如合作精神创造力、学习能力等。在他们看来，一个人的知识量，两三年的时间就可以改变，经验也会随之改变。但是，能力的提高是很慢的，所以西门子考核人才时特别注重他们具备的能力。应聘者一旦成为西门子的一员后，他从第一天起就会感觉到公司特有的文化和人力资源管理方式。比方说新员工第一天上班，他报到后就会发现，自己的电脑已经摆好了，桌子上还会放着一盒刚印好的名片和一份第一天工作日程的提醒。据称，这样做的目的就是让新员工有一种温暖的被关注的感觉，从而尽快地投入到工作中。CPD体制沟通无极限内容来源down.soushiti为了了解员工内心的想法和让员工更好地成长，西门子公司制定了一个称为“CPD〔ComprehensivePersonnelDevelopment〕〞的沟通体制。“CPD〞流程由CPD圆桌会议和CPD员工对话两局部组成。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理参谋。圆桌会议的内容包括：1.参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；2.回忆过去一年的业绩；3.提出改良后的与业绩挂钩的薪酬体系；4.制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施；5.为员工提供开展渠道--充分预测潜能的培育方案。该方案包含青年管理工程、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、工程任命、薪酬调整等。“CPD〞员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“CPD员工对话表格〞。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及：1.员工职能及责任范围；2.业绩回忆及未到达预期结果的原因分析；3.潜能预测；内容来源down.soushiti4.未来任务及目标设定；5.员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估；6.员工本人对职业开展的看法；7.双方共同商定的开展措施等。总之，CPD圆桌会议上对有关员工开展的所有方面〔潜能、薪酬、管理学习培训等〕做出明确的决定和方案，并保持一致性，即不分...
