忠诚度问题一直是渠道研究的一个首要问题，可以这么说，忠诚度解决了，企业的营销问题也就解决了一半，而另一半就是品牌。可是，从来没有谁来研究厂家忠诚度问题，厂商共赢是谈得最多的论调了，但我们在实战中看到的，更多的是合久必分，分久必合的景象，这不正是厂商不能共赢的最好实证么？大家更多的愿意将其症结归因于不忠诚，可是，我们换位思考一下，谁又来责备厂家的忠诚度呢，厂家忠诚度问题就不能够被责备吗？所谓的忠诚度，其实质可以理解为是尊重对方的利益，谈忠诚度，其实质就是要求牺牲自己的某些利益来尊重、甚至实现厂家的期望利益。反过来讲，厂家忠诚度的内含也就清楚了。厂商截然逆反的经营最为厂家所诟病的是其惟利是图的，从来不关心厂家，如果说关心厂家的品牌运作，必定是站在自己选项立项的角度来看该品牌有多大的代理价值，在日常经营过程中，关于与传播方面的工作，则认为是自己份外的事情。对于这种现象，厂家从心底看不惯、甚至看不起这种所谓的“杀鸡取卵”的短视念。仔细分析一下，不难发现，厂家持这种观念，同时也了他们怀有强烈的本位主义思想，仅仅从品牌产权的角度来分析，理由就会很充分。品牌作为一种无形资产，其产生的效益往往是远期的，也就是说，的过程是一种长期性投资，无论是以何种方式对品牌进行投资，品牌资产产权者只能是厂家，“谁投资、谁受益”的基本规则得不到保障，不能合理拥有品牌资产产权，以至于不会考虑、至少是主动考虑在品牌上投入。或许你会质问，只要厂商能长期合作，的投入在远期不就能受益了吗？从理论上说，诚然如此，而实践上呢，就从近两年的发生的渠道变革来看，推行专营专注，大批被撤换；比如、等企业开始抛弃总代，还有整个行业开始了如火如荼的自建终端风潮；更有甚者，统一企业、、宏諅等企业一会放弃，成立辅销所、营业所，一会又把市场重新还给老来操盘┅┅我们不讨论其变革效果问题，从另外的角度来看，这些活生生的案例，为“厂家换如换衣服一样”这一命题提供了最有力的论据。在一定意义上，只是企业的一种营销工具而非合作伙伴，用完了丢掉，还要用就再捡起。地地道道的弱势群体地位由此也可见一斑。再从最近几年的渠道扁平化趋势的论潮来看，厂商合作期限的不确定性越来越强，也由不得不人心惶惶。如果你自己是，在这样的环境下，相信你也会秉承钱赚到口袋才是真金白银的现实主义。的有限忠诚以上是在上，厂商注定难以协同一致，这是厂商矛盾的根源，不仅如此，厂商在经营模式上，也无法取得一致。毕竟是的传递者，而非的选择者和制造者，这决定了是“赢利导向”是的产品组合的核心原则，而“持续发展导向”是厂家产品组合的核心原则。换言之，厂家的产品组合讲究开发一代、储存一代、推广一代，从BCG矩阵上来看，产品梯队应该均匀且连续，这样的产品组合有利于企业稳健持续的发展，而并不这么看，原则上，只愿意接受金牛产品（而且对金牛产品的定义也不同于传统的金牛产品概念，下文将会提及），原因是，有着自由的产品选项和立项空间，即便选择一些问题类产品，其理由不外乎两种，其一是基于“价差与销量乘积最大化（假设周转率一定）”的考虑；其二，为了占据优势资源，譬如有的推出的新品，为了拿下代理权而委曲求全，但这并不意味着就一定要花力气去帮助厂家塑造品牌，所做的多半是静观其变，见好就收。此时值得重申的是，眼中的金牛产品的判断标准与厂家的判断标准是有所不同的，在眼中，价差和销量的乘积最大化的品牌都可以称之为金牛业务，也可见，即便有些品牌没有品牌优势，销量也不大，但是价差空间大，也能符合追求现实利益的；如果该产品既不（价差小），销量也小，在眼里视为“瘦狗业务”，一般是不予考虑的，即便是也难以对有所吸引力。而有些小厂家推出的品牌，价差很高，可是销量很小，而且生命周期也很短，这样的产品有时还视为明星业务，在的心目中其地位，有时还高于某些“销量大，但是不的，甚至还是、”的“问题业务”的地位。由此可见，我们有必要将传统的BCG矩阵分为“厂家BCG矩阵”和“BCG矩阵”（如图所示）。和经营模式的不同，意味着厂家和产品组合的形式和内含会有很...
