一次完整民营企业培训系统的建立VIP免费

一次完整民营企业培训系统的建立http://club.hr.com.cn/thread-230403-1-1.html2010年7月21日我决定从今天开始,把公司建立培训体系的过程记录下来.一是时时总结,做好每个阶段的分析,然后听取大家的建议,把培训工作做的更好;二是因为这个工作是从无到有的在搭建,企业又是民企,比较有实际意义,我希望把它记录下来,可以和大家一起分享.我平时工作比较忙,这些都是抽空写的,有时候可能考虑的不全面甚至偏激,请大家多多体谅.半个月前,我被我的上司也是公司最大的领导董事长叫去开了一个长会,主题是:公司要建立培训体系.我知道,促使他有这样的决定是基于公司最近的现状:一.公司从今年4月至现在,员工离职率很高,其中有些还是技术部门的经理和资深员工,他们都是公司的关键人员,有的在公司服务超过了6年,掌握了公司很多的资源.估计现在找到了新的工作,所以提出离职后就要马上离开公司,经过协调勉强同意再留一周时间交接公司,但接手工作的人能否在短时间内胜任工作,我们都不能想像;二.公司的管理基础很薄弱.所谓的培训只限于新员工入职培训和一些中高层人员的外训(听一些和现实工作无法结合的管理课).公司现有的〈员工手册〉还是06年版的，里面的制度和规定大多已不能沿用，员工是处于一种无标准和规范的体系下工作的，这样怎么能提高效率和规划好职业发展？三.从今年4月份开始（公司的财年是从4月开始至次年的3月结束），公司开始逐步实施KPI绩效考核。开始是艰难的，过程是痛苦的，但总算坚持下来了，这个过程董事长也是一直在支持（所以说企业如果没有一把手强有力的支持绩效考核根本没办法开展），整个公司所有部门都按计划进入了考核体系。HR同行们都做过绩效考核，也清楚绩效改进是绩效管理中重要的一个环节，那培训又是绩效改进时不可缺少的一个因素，所以培训工作势在必行。根据以上说到的和没说到的，培训体系是一定要建，培训工作是一定要做，这次董事长是下了决心了！我做为公司人力资源工作的负责人，这个项目当然由我来主推。在这里再和大家简单介绍下我和我的团队：我是今年2月份才刚加入现在的这家企业，任职人力资源总监（大家别被这个称谓迷惑了，其实就是一个打杂的）。公司的管理现状大家也能从前面的介绍中了解一些，也能大概明白之前人力资源工作开展的程度。公司最早是是人事、行政合并在一起，叫人事行政部，人事工作内容也都是社保办理、档案挂靠、考勤办理等事务性工作，后来我来了之后就把人力资源部独立出来，经过调整到现在为止这个团队基本上组建完毕：人力资源总监1名招聘专员1名人事专员1名（负责绩效考核和薪酬核算）人事助理1名（负责员工档案挂靠、社保增减、员工档案管理等事务工作）再新增1名培训专员简单介绍完毕，接下来就言归正传开始着重说培训吧。2010-7-23一．思路的调整，制度的建立。距上次和董事长开会确定后，大概4天的时间，我在接下来的专题会议中把拟定的培训体系PPT进行了讲解。其实说这个是培训体系,更确切的应该是叫做《关键人才培养体系及后备人才培养体系》，这个题目的设置也是连续和董事长沟通之后进行调整的，按董事长的意思，“这是公司目前最迫切要解决的问题”。他的话也符合现在大多数民营企业老板的思路，培训体系的架构要求大而全，涉及了方方面面，而且前期需要投入很多成本，培训周期又比较长。如果按照我最初的想法去做，光做方案都需要很长一段时间，这肯定是和老板短、平、快的要求相违背，无奈，我只能压缩。出乎我的意外，讲解后之后没有像上次在推行绩效考核时得到董事长的赞同，他虽然一直在认真的听，但没有发言。接下来我又和其他的几位副总在讨论，到了最后董事长提出来他的想法：1．体系做的很全面，也不错，今后公司就要按照这样的思路往下走2．目前首要的问题，是解决公司的现状，即技术部门关键员工流失，但缺少后备人才，如何解决这个问题？3．公司的业务开发部，去年入职的员工到现在和客户沟通时都不能回答基本的技术问题，造成项目推进的滞后，这个问题又该如何解决？他的意思我的理解是：你这个大纲做的挺漂亮，但不实用，我还是不知道拿到公司该怎么按1、2、3的步骤做下去，然后公司以后遇到哪个员工离...