2022如何预防员工年关跳槽?如何预防员工年关跳槽?年关将至，职场将进入一个活跃期，各大人才市场又将在春节后迎来一年当中最火爆的季节，员工选择在年关前后跳槽已经成为一种普遍的职场现象。员工在年关前后人心思动大家都心知肚明，促使员工选择在这个时间点进行跳槽的一个干脆因素——加薪和奖金，因为多数企业会在每年1月份或春节前（也就是年关期间）进行加薪或发放年终奖金，而员工对加薪以及年终奖的满足程度，是他们确定是否选择跳槽的重第1页共12页要因素。年关这个词的释义，指农历年底，旧时欠租、负债的人必需在这时清偿债务，过年像过关一样，所以称为年关。而在企业与员工个人之间，员工通过一年的辛勤工作，期望从企业得到肯定的回报，而这种回报最干脆的表现形式就是加薪和年终奖我们也可以把个人和企业之间的这种付出与回报的形式视同为“清偿债务”。作为企业对员工个人进行“清偿债务”的详细执行者——企业的人力资源部门，除了必需重视加薪和年终奖这些以物质形式表现出的第2页共12页“有形债务”的清偿，还有一些非物质形式的“无形债务”的清偿，也是须要人力资源从业者高度关注的。依据笔者的体验，这些“无形债务”与“有形债务”同等重要，两者必需有机结合。这些“无形债务”包括哪些呢？给员工一个说法所谓给员工一个说法，是指对员工一年的工作进行一个整体的评价，而且这个评价必需与员工本人沟通。提到对员工一年的工作进行评价，会让从事人力资源工作的同行与“绩效考核”联系在一起。在现实工作中，有的企业推行了绩效考第3页共12页核系统，有些企业没有推行绩效考核系统，即使在推行绩效考核系统的企业当中，也有绩效考核推行的比较有效果的，也有效果比较差的更有仅流于形式的。笔者想特殊强调的是，无论企业有没有绩效考核系统、实际实施效果如何，各级管理者都必需在每一个工作年度结束的时候给下属一个评价，给员工一个“说法”。现实工作中，有的管理者“羞”于与员工沟通，胆怯一旦对下属进行评价后，下属会有消极的心情，产生不良后果。还有一些管理者，认为只要员工对自己的加薪和年终奖的数目满足了，一切就可以了，不用再与下属第4页共12页进行工作绩效方面的沟通了。为什么要强调必需给员工一个说法呢？依据需求层次理论，员工在获得生理、平安需求后，就会要求获得社交、敬重的须要。依据“双因素激励理论”，员工在获得“保健因素”的.基本激励后，还须要获得“激励因素”才能使他们有更好的工作成就感。而员工要求得到一个“说法”的心理需求，也是希望自己被敬重希望自己得到组织和上级的认可，找到归属和认同感。从激励的角度来分析，给员工一个说法，也是对员工的一种激励。我曾经遇到这样一件事，在新到一个企业B公司时，正值年底，第5页共12页正在做员工的年度绩效考核，在我以邮件方式通知各部门的直线经理与员工进行年终绩效面谈并提交相关记录后，有一个部门经理回复我说，他部门有一个员工Z，他没有方法单独与Z进行沟通，希望我与他一起与Z进行绩效反馈面谈。Z是公司一个“元老级”员工，50岁，高级技工，来公司前在一个国有企业工作了30多年，加入B公司也有5年了。Z的工作表现还不错，就是平常爱发牢骚，有点“倚老卖老”的味道，而Z所在部门的经理只有30岁上下，面对比自己年长20岁的Z，部门经理担忧在谈话的过程中无法“驾驭”这位元老。第6页共12页虽然我是从事人力资源工作的，有肯定的沟通阅历，但面对这样的一个老员工，我也是有点担忧面谈的效果。结果，与Z面谈的过程特别顺当，能够使面谈进行的特别顺当的主要缘由是：Z虽然进公司已有5年，但过去的4年内，每年年底Z所在部门的部门经理都没有与Z进行正式的沟通。在面谈快结束的时候，Z表达了他对这次面谈的感受，虽然我们在沟通过程中也提到了Z自身存在的一些问题，但他认为，部门经理能够主动找他进行沟通，这种做法已经让他感觉到自己被“重视”了，觉得受到了敬重，希望以后能够常常与他有这样的沟通。第7页共12页通过以上描述，可以看出B公司过去存在一些管理问题，但员工Z的真实感受充分告知我们：在年终与员工进行沟通，“给员工一个说法”，该是多么的重...
