2022华为不可复制的精髓华为不行复制的精髓国内很多企业学习华为已经持续多年了。华为一有新故事，大家津津乐道;任正非每有新文章，必定广为流传。有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。但令人惊奇的是：真正学到华为精髓的企业好像并不多见。问题在于：华为的哪些方面和做法“学不会”?为什么“学不会”?许多人在学习华为，但一些企业“学不会”甚至“不愿学”的，恰恰第1页共12页是华为所遵循的管理普遍规律和原理。最近，一本总结、分析华为公司及其创始人任正非管理思想的书《下一个倒下的会不会是华为》非常畅销，笔者见到不少企业界的挚友，包括老板和高管，都在仔细阅读、撰写心得或组织探讨。更有不少人千里迢迢前往华为总部“朝圣”，现场体验华为的氛围和气质，思索探究华为成长的奇妙。假如把眼光拉长，我们会发觉：国内很多企业学习华为已经持续多年了。华为一有新故事，大家津津乐道;任正非每有新文章，必定广为流传。有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。第2页共12页但令人惊奇的是：真正学到华为精髓的企业好像并不多见。有的企业家直言：华为，我们学不了、学不会。问题在于：华为的哪些方面和做法“学不会”?为什么“学不会”?套用一本管理畅销书的书名，笔者总结了很多企业“学不会”的若干华为阅历。第一，坚决的战略导向。无论是业务领域的选择和转换(做什么、不做什么)，还是竞争策略的组合和绽开、竞争优势的形成和扩大(如何做、如何赢)，以及竞争实力的积累和提升(凭借什么成长)等，华为始终有清楚的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就第3页共12页显得更加难能珍贵。华为的战略导向有三点值得我们留意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向精确推断的基础上，思索并形成整体性、系统性战略框架;二是居安思危，进行动态的战略调整和变革;三是坚持不懈地建设实力体系和平台，打造企业长治久安的实力基石。具有“战略导向”理念和行为的关键在于剧烈的使命意识它是“战略导向”的前提和源泉，不竭的组织才智和正确的战略思维方式。更为重要的，它是组织才智生成的机制、程序和手段，这才是竞争实力的内核所在。其次，惠及广阔员工的利益共享机制。众所周知，华为创始人持有的第4页共12页公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构。华为坦率地承认，企业是一个利益共同体(事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的)。组织成员共同的愿景、协同的愿望，以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化，但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益。华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益安排制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工共享企业成长的收益;同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看，形成了“高实力、高酬劳、高绩效”之间的良性循环。华为的第5页共12页利益机制是部分民营企业难以企及的，一方面很多企业创始人和限制人缺乏与员工共享利益的胸怀和境界;另一方面，客观地说，很多企业领导人缺少基于实力、人格魅力的权威，只能以产权限制为依托保持在组织中的领导和权威地位。第三，大规模企业的内部“组织化”。国外及国内均有管理学家认为由于中国人的“国民性”和文化传统“宁为鸡头，不为牛尾”的小生产式的自我中心倾向，以及对纵向权力关系的认同和追求，中国企业组织内部很难形成“大规模的合约”(有的学者干脆直呼“中国人为什么组织不起来”)，只能分化为权责边界清楚的小型主体(如事业部、第6页共12页事业部中的二级事业部等)，它们以结果为导向独立运作。这种体制，虽有敏捷、灵敏、快变的优点，但特别不利于构建统一的实力平台和发挥组织的协同效能，有可能导致企业内部的离心倾向和“诸侯化”局面。华为不迁就所谓的“文化宿命”，坚决提倡内部的合作，坚持客户导向的流程化管理，以困难的矩阵式组织结构，将内部不同机构、不同职位以及不同人员，编织成一张整体性的、犬牙交错的协同之网。这种结构将事业(业务)分工和专业职能...
