《信息系统项目管理师案例分析指南》总结内容一、整体管理1、记忆内容【1】项目计划应包括的主要内容（1）：（1）项目总计划：范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划（2）项目辅助计划：质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划【2】项目干系人应重点关注（2）：客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人和施加影响者【3】如何进行项目干系人分析（2）：1）识别项目干系人2）分析项目干系人的重要程度3）进行项目干系人的支持度分析4）针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议，并予以实施【4】可行性研究步骤（3）：（1）确定项目规模和目标（2）研究正在运行的系统（3）建立新系统的逻辑模型（4）导出和评价各种方案（5）推荐可行性方案（6）编写可行性研究报告（7）递交可行性研究报告【5】可行性研究报告内容（3）：（1）引言（2）可行性研究的前提（3）对现有系统的分析（4）所建议的系统（5）可选择的其他系统的方案（6）投资及效益分析（7）社会因素方面的可行性（8）结论【6】项目评估报告内容（3）：（1）项目概况（2）评估目标1（3）评估依据（4）评估内容（5）评估机构与评估专家（6）评估过程（7）项目评估意见（8）存在或遗漏的重大问题（9）潜在的风险（10）评估结论（11）进一步的建议【7】项目启动的主要活动（4）：（1）识别项目的需求（2）解决方案的确定（3）对项目进行可行性分析（4）项目立项（5）项目章程的确定【8】可行性分析的基本内容（6）：（1）技术可行性分析（或称搭建系统原型等）（2）经济可行性分析（或称投资可行性分析）（3）运行环境可行性分析（4）其他方面的可行性分析（如法律可行性，社会可行性等方面的可行性分析）2、问题总结【1】（1）（项目计划）分层次计划，多沟通，实事求是【2】（2）（干系人分析）分析干系人，寻求部门支持，多沟通，承建方责任过重（推广工作应该以甲方主导，乙方辅助）【3】（4）（项目启动，项目经理的角色）要求提前完工可使用的方法：加班，增加人力资源（不推荐），关键路径【4】（5）（资源冲突）“猜测”原因的方法：从外部找，从自身找，意外的原因（领导抢走资源的可能原因，外部：权利、更重要的项目；内部：忽视、绩效不好；意外：重要干系人内定项目暂停或下马）【5】（6）（可行性研究）风险分类：项目风险，技术风险，商业风险问题解决：停止，咨询，改进或替代（“无线通”吃官司）二、范围管理1、记忆内容【1】范围管理的基本内容（1）（1）确定项目的需求（2）定义规划项目的范围（3）范围管理的实施（4）范围的变更控制管理（5）范围核实2【2】创建WBS的主要作用（2）（1）防止应该做的工作被遗漏掉，也防止镀金（2）方便与项目团队沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置（3）防止不必要的变更（4）提供一个基本的资源（人员和成本）估算依据（5）帮助获取团队认同和创建团队【3】创建WBS应把握的原则（2）（1）在各层次上把持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分（2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属（3）相同层次的工作单元应用相同性质（4）工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容（5）便于满足项目管理计划、控制的管理需要（6）最低层工作应该具有可比性。是可管理的，可定量检查的（7）应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作【4】需求开发，需求管理，范围管理的联系和区别（3）（1）通过需求开发来获取项目的需求，在此基础上确定项目的范围，进行项目范围管理（2）需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管理，其过程包括需求管理定义、需求管理流程、制定需求管理计划、管理需求和实施建议等（3）对于项目需求，可以根据需求的紧急程度、项目本身和甲乙双方的实际情况，分步或分期满足。确定每期应满足的需求后，本期的范围管理就有了基础（4）需求管理处理需求的变更，需求的变更会引起项目范围的变更【5】启动阶段范围管理的内容（5）（1）分阶段实施的实...
